„Intuicyjny umysł jest świętym darem a racjonalny umysł wiernym sługą. Paradoksem jest, że w kontekście współczesnego życia zaczęliśmy czcić sługi ignorując to, co boskie.” Dziś, ponad 60 lat po wypowiedzeniu tych słów przez Alberta Einsteina, rola intuicji w podejmowaniu decyzji biznesowych jest nadal niedoceniana. Wciąż preferuje się racjonalne, celowe kalkulowanie opłacalności alternatywnych rozwiązań, podczas gdy wyniki badań nad procesami podejmowania decyzji potwierdzają tezę twórcy teorii względności – pisze Adam Czyżewski, główny ekonomista PKN Orlen.
Okazuje się, że w wielu procesach biznesowych intuicja jest lepszym narzędziem decyzyjnym, niż racjonalne modelowe kalkulacje. Do nich należą innowacje. Z tego powodu przestawianie biznesu na innowacyjne tory jest nie lada wyzwaniem, bo nie da się tego zrobić bez zaufania w ekspercką intuicję. Gdy zamierzamy powtórzyć, czy też udoskonalić to, co (z sukcesem) zrobili inni, już na starcie procesu decyzyjnego wiemy, że sięgamy po coś, co działa. Poruszając się w przestrzeni sprawdzonych rozwiązań i technologii, możemy zmierzyć i wycenić ryzyko naszego przedsięwzięcia. Przeprowadzenie ekonomicznego rachunku opłacalności inwestycji nie gwarantuje, że i nasz projekt zakończy się sukcesem, ale utrzymuje nas w przekonaniu, że oparliśmy decyzję o alokacji kapitału na solidnych, racjonalnych przesłankach.
W przypadku innowacji jest zgoła inaczej. Z powodu niepełnej informacji o innowacyjnym przedsięwzięciu nie może być mowy o rachunku opłacalności, nie da się oszacować kosztów związanych z realizacją projektu ani też strumienia przyszłych dochodów. Nowy projekt biznesowy jest na tyle unikalny, że nie można poddać go racjonalnej, celowej ocenie i na tej podstawie dokonać wyboru. W tym procesie decyzyjnym inwestor jest skazany wyłącznie na własną intuicję. W świecie projektów tradycyjnych, oparcie decyzji wyłącznie na intuicji byłoby przejawem ekonomicznej nieracjonalności i biznesowej niegospodarności. Ale projekt innowacyjny należy do świata, w którym poleganie na intuicji jest normą. Po prostu nie ma innego wyjścia.
Odwoływanie się do intuicji w podejmowaniu decyzji biznesowych dotyczy intuicji eksperckiej, czyli tzw. eksperckiego nosa. Badając ducha przedsiębiorczości austriacki ekonomista i noblista (1974) Friedrich Hayek zauważył, że przedsiębiorcy dochodzą do swoich charakterystycznych opinii, poprzez swoje charakterystyczne osobiste doświadczenia i – będącą ich rezultatem – osobistą wiedzę. Większość wiedzy, z której korzystają, w żaden sposób nie istnieje w formie gotowej do użycia. Składa się na nią metoda myślenia, która umożliwia osobom przedsiębiorczym znajdowanie nowych rozwiązań. Hayek nazwał to czerpaniem z wiedzy milczącej lub osobistej (tacit knowledge, w odróżnieniu od wiedzy formalnej, udokumentowanej), bo więcej wiemy, niż jesteśmy w stanie powiedzieć.
Wyniki badań procesów decyzyjnych potwierdzają obserwację Hayeka. Okazuje się, że w połowie przypadków o alokacji kapitału decyduje właśnie ekspercka intuicja. Polegamy na niej także wówczas, kiedy można i korzysta się z narzędzi formalnych, wspomagających proces decyzyjny. Ponieważ generalnie biznes ceni sobie racjonalne myślenie, więc niewielu decydentów przyznaje się do tego, że zaufali eksperckiej intuicji a kalkulacje jedynie pomogły im przekonać innych do swojego wyboru.
Na rolę intuicji w decyzjach biznesowych można też spojrzeć z perspektywy niepewności. Niepewność jest pochodną niepełnej informacji i dobrze charakteryzuje procesy inwestowania w innowacje. Odróżnienie niepewności od ryzyka w decyzjach biznesowych zawdzięczamy Frankowi H. Knightowi, amerykańskiemu ekonomiście, przedstawicielowi szkoły chicagowskiej. Otóż według Knighta z ryzykiem mamy do czynienia, kiedy na podstawie znanych informacji jesteśmy w stanie określić prawdopodobieństwo wystąpienia poszczególnych przyszłych zdarzeń, np. przyszłych zwrotów z inwestycji. Ryzyko da się zmierzyć i na tej podstawie wycenić. Natomiast niepewność to niemożność podjęcia racjonalnej decyzji z powodu braku informacji o przyszłych wydarzeniach. Zatem jeśli gramy w kości, stajemy wobec ryzyka, natomiast zastanawiając się nad zainwestowaniem w innowacyjny start-up mamy do czynienia z niepewnością. Knight stwierdził, że większość decyzji biznesowych – a właściwie wszystkie te, które mogą wpływać na ekonomiczny zysk decydenta – są podejmowane w warunkach niepewności. Te niepewne sytuacje mają zbyt wiele niewiadomych i są zbyt skomplikowane, by poddać się statystycznej analizie. Nie ma znaczenia, jak bardzo będziesz się starał, nigdy nie zdołasz tak ograniczyć niepewności, by podnieść ją do poziomu mierzalnego ryzyka. I taka sytuacja decyzyjna odnosi się też do projektów innowacyjnych.
Dlatego też powodzenie strategii innowacji (firmy, kraju) zależy od udzielenia kredytu zaufania osobom podejmującym decyzje – managerom wykonawczym, z odpowiednią wiedzą i doświadczeniem. Jednak obdarzenie zaufaniem managera od innowacji nie jest łatwe, zwłaszcza w przypadku firm, które dopiero przestawiają się na innowacyjne tory. Wiedza i doświadczenie managera rośnie wraz z liczbą realizowanych projektów, niezależnie od tego, czy są to projekty modernizacyjne, czy innowacyjne. Kłopot w tym, że w biznesie innowacyjnym doświadczony manager ma na swoim koncie nieproporcjonalnie więcej projektów zakończonych niepowodzeniem, niż jego równie doświadczony kolega, zajmujący się projektami modernizacyjnymi. Powodem jest obiektywnie niskie prawdopodobieństwo sukcesu pojedynczego projektu innowacyjnego w porównaniu z wysokim prawdopodobieństwem sukcesu projektu modernizacyjnego. Udzielenie kredytu zaufania w tej sytuacji nie jest proste.
Problem komplikuje się jeszcze bardziej w przypadku spółek giełdowych. Na relację pomiędzy „apetytem na ryzyko” a formą własności zwracał uwagę w swoich pracach Edmund Phelps, amerykański ekonomista, który w 2006 roku został uhonorowany nagrodą Nobla za wkład w rozwój teorii innowacji . Chodzi o to, że w przypadku klasycznej formy sprawowania własności prywatnej, właściciel przedsiębiorstwa jest jednocześnie wyłącznym podmiotem, którego dotyczy innowacyjna niepewność. To on bierze na siebie całe ryzyko. Natomiast duże korporacje, które z reguły są spółkami giełdowymi, nęka problem odseparowania własności od zarządzania. CEO „igrający” z niepewnością, może zostać zastąpiony, jeśli oceny jego działalności zostaną odebrane przez udziałowców, jako „wystarczająco rozczarowujące”.
Jak zatem sprostać wyzwaniu przestawiania gospodarki na innowacyjne tory? Zaufajmy biznesowi i eksperckiej intuicji, bo innej drogi nie ma.
