System pozyskiwania uzbrojenia i sprzętu wojskowego w naszym kraju jest niewydolny. W konsekwencji dochodzi do ciągłych opóźnień w nabywaniu sprzętu wojskowego. Najlepszym przykładem jest proces pozyskiwania śmigłowców wielozadaniowych – mówi portalowi BiznesAlert.pl Filip Seredyński, partner zarządzający w Kancelarii SLS Seredyński, Sandurski, członek Narodowej Rady Rozwoju przy Prezydencie RP.
Słabość instytucji państwowych odpowiedzialnych za pozyskiwanie uzbrojenia i sprzętu wojskowego wynika z:
- rozproszenia instytucjonalnego – system tworzy kilkanaście podmiotów administracji cywilnej i wojskowej uczestniczących w procesie na różnych etapach;
- wadliwości regulacji prawnych, które nie sprzyjają szybkości prowadzenia postępowań o udzielanie zamówień w dziedzinach obronności i bezpieczeństwa państwa;
- nieskutecznego wdrażania efektów prac badawczo-rozwojowych finansowanych ze środków publicznych;
- problemach instytucji odpowiedzialnych za nabywanie uzbrojenia w przyciąganiu kadry specjalistów o wysokich kompetencjach i występującemu w konsekwencji zjawiska tak zwanych obrotowych drzwi;
- niezadowalającego transferu technologii za pośrednictwem offsetu.
Te zjawiska stanowią istotną barierę rozwojową polskich Sił Zbrojnych, a także determinują w znacznym stopniu sytuację polskiego sektora zbrojeniowego.
Są dobre przykłady
Wiele państw zachodnich zdecydowało się na centralizację zakupów uzbrojenia. Kraje takie jak Szwecja (FMV), Francja (DGA), Niemcy (BAAINBw), Hiszpania (DGAM) czy Norwegia (Forsvarsmateriell) wyznaczyły po jednej instytucji o szerokich kompetencjach, odpowiedzialnej za proces nabywania sprzętu wojskowego i uzbrojenia.
Polska powinna wzorować się na sprawdzonych rozwiązaniach zachodnich, stosowanych w państwach o różnym potencjale militarnym i przemysłowym. Instytucja w największym stopniu zaangażowana w proces nabywania uzbrojenia – Inspektorat Uzbrojenia – powstał w konsekwencji konsolidacji siedmiu komórek organizacyjnych. Działania te należy kontynuować. Na bazie Inspektoratu Uzbrojenia konieczne jest powołanie jednej instytucji, która skoncentrowałaby jeszcze więcej kompetencji, pozwalając prowadzić w całości proces pozyskiwania sprzętu wojskowego i uzbrojenia dla Sił Zbrojnych.
W polskich warunkach instytucja byłaby rządową agencją wykonawczą, stąd nosiłaby nazwę: Agencja Uzbrojenia.
Ścisła centralizacja
Agencja Uzbrojenia centralizowałaby kompetencje w zakresie: współpracy komórek zajmujących się pozyskiwaniem sprzętu z Siłami Zbrojnymi, nadzorowania prac badawczo-rozwojowych, tworzenia przemysłowego potencjału obronnego, dokonywania zakupów – zarówno w trybie prawa zamówień publicznych, jak i w tak zwanym trybie BP (Bezpieczeństwa Państwa), zapewnienia utrzymania i napraw uzbrojenia i sprzętu wojskowego, offsetu oraz promocji eksportu.
Dyrektor Agencji miałby silną pozycję w administracji rządowej oraz uzyskałby elastyczne instrumenty pozwalające na pozyskiwanie profesjonalnych kadr. Do realizacji poszczególnych programów powołani zostaliby kierownicy projektów o silnej pozycji w strukturze Agencji. Projektowe podejście sugeruje, że Agencja powinna zostać skonstruowana w oparciu o niezwykle skuteczną w biznesie macierzową strukturę organizacyjną. Jednakże precyzyjne określenie struktury Agencji wymaga dokładnego przeanalizowania obciążenia zadaniami.
