– W obszarze biznesowym kluczowym wyzwaniem krótkoterminowym jest dla nas swoista odziedziczona luka kontraktowa. Mimo że obecnie w naszych zakładach trwają m.in. intensywne prace przy produkcji dwóch morskich stacji elektroenergetycznych dla najbardziej zaawansowanej polskiej morskiej farmy wiatrowej Baltic Power, to bez nowych kontraktów sytuacja zmieni się diametralnie od przyszłego roku. Dlatego właśnie, od momentu przejęcia odpowiedzialności za Grupę, pracujemy intensywnie, by nawiązać relacje z nowymi klientami w Polsce i na świecie oraz odbudowywać zaufanie na rynku – mówi Adam Kowalski, prezes Grupy Przemysłowej Baltic, w rozmowie z BiznesAlert.pl.
BiznesAlert.pl: Czym zajmuje się Grupa Przemysłowa Baltic?
Adam Kowalski: Nasza Grupa powstała, by zintegrować polskie kompetencje przemysłowe w różnych obszarach energetyki, w tym w ramach morskiej i lądowej energetyki wiatrowej, atomu, technologii wodorowych, ale także w zakresie gazu i ropy. Nasza działalność obejmuje ponadto szeroko rozumiane nowoczesne rozwiązania dla sektora morskiego, w tym okrętownictwa i infrastruktury portowej.
Grupę Przemysłową Baltic tworzą spółki Baltic Operator i Energomontaż-Północ Gdynia, ale GPB dysponuje także majątkiem Stoczni Gdańskiej, co czyni ją spadkobiercą pięknej historii i dziedzictwa polskiego przemysłu stoczniowego, sięgającego XIX wieku. Ponadto, naszą działalność wspiera Agencja Rozwoju Przemysłu (ARP), co zapewnia nam stabilność i dostęp do finansowania projektów, a także wiarygodność w oczach polskich i zagranicznych partnerów.
Bazując na tych filarach, wraz z ponad 900 specjalistami zatrudnionymi w naszych zakładach, dążymy do stworzenia narodowego lidera przemysłowego, który będzie nie tylko rozwijać innowacyjne produkty, ale też skutecznie konkurować o projekty na rynkach globalnych i wnosić znaczący wkład w transformację energetyczną Polski.
Objął Pan stanowisko Prezesa GPB kilka miesięcy temu. Z jakimi wzywaniami mierzy się obecnie Grupa Przemysłowa Baltic i jakie przedsięwzięcia są kluczowe z perspektywy Grupy w najbliższych miesiącach?
Zastaliśmy spółki w trudnej kondycji i od początku było jasne, że przed nami ogrom pracy menadżerskiej, aby odbudować motywację naszych załóg i pozycję rynkową zakładów. W obszarze biznesowym kluczowym wyzwaniem krótkoterminowym jest dla nas swoista odziedziczona luka kontraktowa. Mimo że obecnie w naszych zakładach trwają m.in. intensywne prace przy produkcji dwóch morskich stacji elektroenergetycznych dla najbardziej zaawansowanej polskiej morskiej farmy wiatrowej Baltic Power, to bez nowych kontraktów sytuacja zmieni się diametralnie od przyszłego roku. Dlatego właśnie, od momentu przejęcia odpowiedzialności za Grupę, pracujemy intensywnie, by nawiązać relacje z nowymi klientami w Polsce i na świecie oraz odbudowywać zaufanie na rynku. Perspektywa kontraktacji w sektorach, w których działamy, to jednak minimum 12 miesięcy, więc dziś de facto pracujemy nad umowami do realizacji na rok 2025 i kolejne lata. Złożyliśmy i nadal składamy oferty na kontrakty do realizacji w czwartym kwartale 2025 roku oraz w 2026 i później.
Druga kwestia, o równie fundamentalnym dla nas znaczeniu, to rozwój kompetencji w obszarze zielonej energetyki, co wymaga nie tylko aktualizacji strategii, ale też zmiany całej filozofii działania Grupy i naszych zakładów zgodnie z ideą zrównoważonego rozwoju.
A zatem jeden z priorytetów to zrównoważony rozwój. Czy może Pan zdradzić więcej szczegółów co do Państwa planów?
Chcemy realizować coraz większe projekty dla klientów w Europie i na świecie, a ci oczekują – co biorąc pod uwagę dynamicznie zmieniające się otoczenie regulacyjne czy społeczne jest oczywiste – dojrzałego podejścia do zagadnień związanych właśnie ze zrównoważonym rozwojem. Traktujemy to wyzwanie bardzo poważnie i chcemy, żeby zaangażowanie w tym obszarze stało się fundamentem działania naszego biznesu. Rozpoczęliśmy już prace nad realnym wdrażaniem aspektów ESG, które staną się integralną częścią strategii rozwoju Grupy. W ten sposób odpowiadamy na oczekiwania naszych klientów i partnerów, w tym deweloperów branży offshore, którzy wymagają od dostawców wdrożenia dojrzałego podejścia do ESG.
Na początku rozmowy wspomniał Pan o Państwa udziale w transformacji energetycznej Polski. Jakie ambicje ma GPB w tym zakresie?
Tak, bardzo zależy nam na awansie w łańcuchu wartości w kluczowych, nowych produktach dla całej Grupy. Zgodnie z obecnymi założeniami, rozwój Morskiej Energetyki Wiatrowej (MEW) ma być jednym z filarów transformacji energetycznej Polski. W budowę mocy wiatrowego offshore w najbliższych latach zainwestowane zostaną dziesiątki miliardów złotych publicznych środków i jak największa cześć tych pieniędzy – naszym zdaniem – powinna zostać w polskich firmach i polskiej gospodarce. Dlatego, w długoterminowej perspektywie, dążymy do uzyskania pozycji krajowego lidera w tym obszarze, zdolnego realizować równoległe, skomplikowane projekty – samodzielnie lub w partnerstwach w krajowymi firmami. Dobrym przykładem tego podejścia jest współpraca ze stocznią Crist. Wspólnie z naszym partnerem i sąsiadem rozpoczęliśmy budowę konsorcjum, które będzie w stanie produkować nowoczesne, w pełni wyposażone stacje transformatorowe dla MEW.
Wiatrowy offshore to jednak nie jedyny sektor, w którym mamy ambicje odgrywać coraz większą rolę. GPB konsekwentnie wzmacnia swoje kompetencje także w obszarze energetyki jądrowej. Wchodząca w skład holdingu spółka Energomontaż-Północ Gdynia (EPG) znalazła się na krótkiej liście dostawców dla realizowanej przez amerykańską firmę Westinghouse elektrowni jądrowej w Choczewie. Teraz dodatkowo spółka uznana została za jednego z potencjalnych wykonawców wybranych komponentów na potrzeby tej strategicznej inwestycji. Kolejnym kierunkiem są technologie wodorowe. Wspólnie z Instytutem Wysokich Ciśnień prowadzimy projekt badawczo-rozwojowy, którego celem jest opracowanie i wprowadzenie na rynek zbiornika, do przechowywania wodoru.
Jak doprowadzić do awansu w łańcuchu wartości w obszarach, które Pan wymienił? Funkcjonujecie przecież na mocno konkurencyjnym rynku…
Oczywiście duża praca musi zostać wykonana po naszej stronie, zarówno w obszarze zarządczym jak i inwestycji – w infrastrukturę i kompetencje pracowników. Konieczne jest także wsparcie decydentów i zrozumienie po stronie firm, szczególnie tych kontrolowanych przez państwo, które podejmują decyzję o dużych inwestycjach strategicznych. Za dobry przykład może posłużyć polski Program rozwoju Morskich Farm Wiatrowych. Obecnie trwa jego pierwsza faza. Spółki celowe Baltic Power i PGE Baltica budują pierwsze farmy na Bałtyku, a GPB uczestniczy w projekcie Baltic Power, realizując zlecenie na budowę dwóch morskich stacji elektroenergetycznych. Mamy jednak apetyt na więcej i zabiegamy o zlecenia w projektach jeszcze z pierwszej fazy. Doświadczenie, które zdobywamy obecnie, będzie na wagę złota przy rywalizacji o kontrakty w kolejnych fazach budowy polskich morskich farm wiatrowych.
Warto mieć świadomość, jak działa ta branża w Europie. Każde odpowiedzialne państwo troszczy się o rodzimy przemysł, aby miał jak największy udział w krajowych, wielomiliardowych projektach. Na początku drogi wymaga to inwestycji, aby lokalne firmy nabyły niezbędne kompetencje i doświadczenie. W awansowaniu w łańcuchu wartości nie ma bowiem drogi na skróty. Firmy muszą rozwinąć technologię i nauczyć się prowadzić coraz większe i bardziej skomplikowane projekty oraz tworzyć lokalne łańcuchy dostawców i partnerów. Sukces na rynku krajowym pozwala rozwinąć skrzydła na rynkach zagranicznych. Drogę tę przeszli liderzy europejskiego rynku offshore z Danii, Hiszpanii czy Wielkiej Brytanii. Taką drogę przejdzie także GPB.
Na północy Polski startuje coraz więcej projektów związanych z budową infrastruktury towarzyszącej morskiej energetyce wiatrowej, takich jak fabryka elementów Vestas w Szczecinie czy porty instalacyjne, serwisowe. Łańcuch dostaw tworzą także Terminal LNG w Świnoujściu i Naftoport w Gdańsku, a w przyszłości również terminal FSRU. Czy taka liczba przedsięwzięć naraz rodzi wyzwania, np. w logistyce czy terminach realizacji projektów? A może jest ich wciąż za mało? Jaka jest tutaj rola państwa? W projekty Baltic Power i PGE Baltica zaangażowane są polskie firmy, ale wciąż większość środków na te inwestycje trafi do dostawców o zagranicznym rodowodzie…
W tego typu dużych projektach funkcjonuje pojęcie local content, które dotyczy udziału lokalnych firm w realizacji inwestycji. Co do zasady ten lokalny udział powinien być jak największy, żeby środki publiczne przeznaczane na strategiczne projekty zasilały krajową gospodarkę, tworzyły miejsca pracy i stymulowały rozwój rodzimych technologii. Kiedy jednak mówimy o rozwoju nowej branży, takiej jaką w polskich warunkach jest MEW czy np. energetyka jądrowa, udział zagranicznych partnerów na początku tej drogi jest niezbędny. Państwo powinno jednak tworzyć warunki, aby lokalne firmy z czasem przejmowały coraz większą odpowiedzialność za realizację inwestycji.
W kontekście rozwoju MEW nad Wisłą można było działać szybciej, ale zaniedbań nie można przypisać jedynie regulatorowi. Te występują także po stronie deweloperów, którym wygodniej było dobrać sobie zagranicznych partnerów niż inwestować w rozwój kompetencji polskiego przemysłu oraz samego przemysłu, który nie wytworzył na czas sprawnego ekosystemu dostawców konkretnych rozwiązań.
Wierzymy jednak, że wciąż można te zapóźnienia nadrobić i zwiększyć poziom local content już w pierwszej fazie polskiego programu rozwoju wiatrowego offshore. Jako GPB, ze wsparciem naszego właściciela – ARP, prowadzimy dialog zarówno ze stroną rządową i deweloperami pierwszej fazy – Orlenem i PGE – jak i innymi polskimi firmami, z którymi chcemy współpracować przy kolejnych zleceniach. Jestem przekonany, że przy dobrej woli wszystkich zainteresowanych pozytywna korekta jest możliwa. Będziemy o to silnie zabiegać, bo skorzysta na tym polska gospodarka.
W ostatnich latach coraz głośniej mówimy o roli Morza Bałtyckiego w kontekście bezpieczeństwa energetycznego Polski i nie tylko. Jakie cele stawia sobie Grupa Przemysłowa Baltic w tym czasie wzmożonej dyskusji o roli akwenu? Duża liczba projektów może być również problematyczna ze względu na ich bezpieczeństwo. Raz po raz słyszymy o podejrzanych działaniach czy incydentach na Morzu Bałtyckim, np. z udziałem statków rosyjskich. Czy możemy dziś powiedzieć, że polskie projekty na wybrzeżu i Bałtyku są odporne na sabotaż lub dywersję?
Ryzyko sabotażu i ataków na infrastrukturę energetyczną na Bałtyku jest realne. Ale bezpieczeństwo to nie tylko kwestia zabezpieczania infrastruktury przed potencjalną dywersją. W przypadku MEW to także zbudowanie odpornego ekosystemu przemysłowego, który zagwarantuje powodzenie projektów i stabilne utrzymanie infrastruktury w perspektywie dziesięcioleci. Odporność należy tu rozumieć jako niewrażliwość na zaburzenia w globalnych łańcuchach dostaw i niezależność od odległych dostawców. W warunkach rozkręcającej się wojny handlowej i perspektywy gorącej wojny na Pacyfiku, zakłócenia obserwowane po pandemii mogą być jedynie skromną zapowiedzią tego, do czego doprowadzić może gwałtowne zerwanie łańcuchów dostaw wywołane wojną lub chociażby blokadą morską. Dlatego tak ważna jest budowa suwerennego ekosystemu firm, opartego na krajowych lub regionalnych podmiotach, który zapewni bezpieczeństwo procesu inwestycyjnego i późniejszego utrzymania farm wiatrowych na Bałtyku. Nasza Grupa dysponuje niezbędnym doświadczeniem, odpowiednią skalą działania oraz wsparciem publicznego właściciela, aby odgrywać wiodącą rolę w budowaniu takiego ekosystemu.
Rozmawiał Jędrzej Stachura
Projekt offshore na Bałtyku ma wystartować w aukcji w 2025 roku
