KOMENTARZ
Adam Czyżewski
Główny Ekonomista PKN Orlen
Co wspólnego mają ze sobą Uber, Airbnb, Kickstarter czy Spotify? Są to firmy internetowe, które docierają do indywidualnych odbiorców, oferując im tradycyjne usługi (taksówkarskie, rekreacyjne, finansowe czy kulturalne) taniej, szybciej, wygodniej.
Wykorzystują do tego samochody, apartamenty i domy, wolną gotówkę czy też prawa do muzyki, które są w posiadaniu osób prywatnych. Te aktywa nieprodukcyjne zostały nabyte, by zaspokajać potrzeby konsumpcyjne ich właścicieli, jednak z reguły nie są przez nich w pełni wykorzystywane. Wymienione przeze mnie firmy dostrzegły olbrzymi potencjał korzyści, drzemiący w składnikach majątku osobistego, gdy wykorzysta się je do pracy zarobkowej. W tym celu trzeba jedynie skojarzyć indywidualnego klienta, poszukującego konkretnej usługi, z osobą skłonną do jej świadczenia przy pomocy składników osobistego majątku. Do tego świetnie nadaje się Internet.
Wielkie kojarzenie klienta z dostawcą i pełna obsługa zawartej między nimi transakcji odbywa się w sposób zautomatyzowany, na odpowiednich internetowych platformach cyfrowych, co znakomicie obniża koszty transakcji. Skoro do świadczenia usług wykorzystuje się niezagospodarowany potencjał już istniejących aktywów konsumpcyjnych, nie ma potrzeby ich amortyzacji. Dzięki temu można świadczyć usługi po koszcie krańcowym. Zarabiają wszyscy: klienci mają szeroki wybór dostawców i płacą za usługę taniej, prywatni właściciele stają się dostawcami usług, dzięki czemu otrzymują źródło dodatkowego dochodu a „orkiestratorzy sieci”, bo tak fachowo nazywa się ten model biznesowy, w którym w którym firmy zarządzają siecią rozrzuconych po świecie klientów i dostawców, biorą dla siebie marżę.
Nie ulega wątpliwości, że orkiestratorzy sieci stworzyli silną konkurencję dla firm dostarczających usługi w tradycyjny sposób. Wdrożony przez nich model cyfrowego biznesu jest jednak czymś więcej, niż tylko konkurencją. Doskonale wpisuje się on w nurt głębokich przemian dotyczących sieci, platform, ludzi i technologii cyfrowych, które zacierają linie podziału między sferą fizyczną, cyfrową i biologiczną. Nurt ten został nazwany przez Klausa Schwaba, założyciela i szefa World Economic Forum, czwartą rewolucją przemysłową.
Przemiany te wywierają silny wpływ na możliwości i sposoby prowadzenia biznesu. Naukowcy ze znakomitej amerykańskiej szkoły zarządzania Wharton z University of Pennsylvania, badający wpływ rewolucji IT na gospodarkę twierdzą, że mamy do czynienia z rewolucyjną zmianą modeli biznesowych. Ich zdaniem, Rewolucja Sieci, bo tak nazwali tę zmianę, nieuchronnie obejmie każdą gałąź przemysłu.
Na czym polega Rewolucja Sieci i jakie tworzy wyzwania?
Naukowcy z Wharton wyszli od prostego założenia, że modele biznesowe dostosowują się do różnych typów aktywów i technologii, którymi dysponują i z tego powodu generują różne rezultaty ekonomiczne. Do trzech znanych już modeli biznesowych, opartych na kapitale fizycznym, ludzkim i intelektualnym, które dostarczają nową wartość poprzez dobra fizyczne, wykwalifikowanych ludzi (usługi) oraz nowe technologie, dołożyli czwarty model, oparty na kapitale sieci, który tworzy wartość dodaną poprzez relacje. W tym modelu biznes polega na stworzeniu platformy cyfrowej, która będzie wykorzystana przez użytkowników sieci do interakcji i transakcji z wieloma innymi członkami sieci. Mogą oni sprzedawać produkty, budować relacje, dzielić się radami, opiniować, współpracować itd.
Okazuje się, że firmy stosujące różne modele biznesowe istotnie się od siebie różnią, gdy chodzi o efektywność. Na przykładzie firm wchodzących w skład indeksu S&P1500, naukowcy z Wharton wykazali, że orkiestratorzy sieci biją na głowę pozostałe trzy modele biznesowe: szybciej zwiększają przychody, generują wyższą stopę zysku i bardziej efektywnie wykorzystują aktywa.
Powody są dość intuicyjne. Aktywa fizyczne nie powstają tak szybko, łatwo i kosztowo efektywnie, jak aktywa internetowe. Budowanie sieci amerykańskich autostrad międzystanowych zajęło 35 lat i kosztowało około 425 mld dolarów. Dla porównania Facebook urósł do 500 milionów użytkowników w ciągu niecałych sześciu lat. Technologia cyfrowa i sieci naprawdę robią różnicę. I mają przed sobą przyszłość. Najbardziej wartościowe dobra na rynku – takie, jak pomysły, kapitał intelektualny, czy dostęp dają się przedstawić w formie cyfr. Z kolei cyfrowe sieci pozwalają tym dobrom mnożyć się z dużą łatwością. Koszt skalowania jest bliski zeru. Gdy dołożymy do tego efekt sieci, polegający na tym, że każdy dodatkowy uczestnik (lub węzeł) w sieci podnosi wartość dla każdego innego uczestnika, sieć napędza swój własny wzrost.
Jednak do tej pory niewiele firm przemysłowych na świecie dostosowało swój model biznesowy do nowych możliwości. Przejście z modelu biznesowego bazującego na tradycyjnych aktywach fizycznych, ludzkich i intelektualnych do modelu efemerycznego, bazującego na relacjach między uczestnikami sieci nie jest proste. Żeby zmienić model biznesowy, liderzy muszą realokować wydatki inwestycyjne na budowanie kapitału sieci. Okazuje się, że większość liderów utknęła w pułapce coraz bardziej starzejących się modeli mentalnych. Badani przez naukowców z Wharton liderzy nie kwestionowali co prawda korzyści z cyfryzacji i z sieci ale wskazywali na poważne przeszkody w realizacji tych korzyści: organizacja nie zaczynała działania jako sieć i ma dziedzictwo w postaci tradycyjnych aktywów.
Kierunek zmian
Naukowcy z Wharton przekonują jednak, że inny punkt wyjścia nie jest przeszkodą w zmianie modelu biznesowego. Przecież każda firma ma także te zasoby, które umożliwiają kreowanie potężnych modeli biznesowych, opartych na sieciach, czyli ludzi i dane. I nie chodzi o to, by zupełnie zastąpić tradycyjne aktywa. Korzyść przynosi wprowadzenie aktualnie drzemiącego i niewykorzystanego myślenia sieciowego do centrum organizacji. Przykład z naszej branży. Firmy mające sieć własnych stacji paliwowych oraz sieć klientów mogą myśleć o wykorzystaniu platform cyfrowych do oferowania nowych usług, jak car-sharing, czy zakupy na indywidualne zamówienie z odbiorem podczas tankowania.
Dzisiaj orkiestratorzy sieci stanowią zaledwie 2% populacji firm giełdowych. Dla reszty orkiestracja sieci jest nadal niezbadanym terytorium. Dopiero uczymy się, czym jest nowy świat sieci i jakie skutki może przynieść Rewolucja Sieci. Dlatego warto poznawać tajniki modeli biznesowych firm, które zbudowały prawdziwe organizacje orkiestrujące sieci. Co te firmy robią inaczej, niż firmy tradycyjne? Okazuje się, wszystko robią inaczej – od przywództwa, poprzez rekrutację, produkcję do reklamy. Sieci rozwijają się różnie w różnych przemysłach: od platform transakcyjnych, jak Apple Pay i Paypal, poprzez rynki, jak Etsy i Ebay do platform społecznych, jak Facebook i LinkedIn. Sieci przekraczają granice tradycyjnych przemysłów oraz granice geograficzne, czyniąc nasze tradycyjne spojrzenie na rynki przestarzałym.