Grupa Lotos przygotowuje się do przejęcia kapitałowego przez PKN Orlen. Prezes gdańskiej spółki Mateusz A. Bonca zwraca uwagę na możliwe synergie wynikające z tej transakcji w rozmowie z BiznesAlert.pl. Mówi również o tym, jak LOTOS poradził sobie z kryzysem dostaw zanieczyszczonej ropy z Rosji i jakie są jego plany inwestycyjne na najbliższe lata.
BiznesAlert.pl: Niedawno Polska po raz pierwszy w historii była gospodarzem ERTC – corocznego, największego wydarzenia branży rafineryjnej w Europie. Jednym z głównych tematów rozmów była rola przemysłu rafineryjnego w transformacji energetycznej oraz gospodarka obiegu zamkniętego. Czy i jak Pana zdaniem petrochemia może wpisać się w ten proces zmian i czy może być bardziej zielona?
Mateusz A. Bonca: Branża rafineryjna i petrochemiczna musi być bardziej zielona. Wielkim wysiłkiem, ale również szczęściem, było sprowadzenie tylu ekspertów branży rafineryjnej do Polski. Po 24 latach organizacji tego wydarzenia w wielu miastach Europy, po raz pierwszy udało się sprawić, aby do naszego kraju przyjechały osoby, które rzadko tu przyjeżdżały i zobaczyły inną Polskę. Część z nich była tutaj na początku lat dziewięćdziesiątych. Potem przyjeżdżali eksperci, a teraz ich szefowie i zobaczyli, że Polska rozwija się zupełnie inaczej, niż to czasem wynika z doniesień prasowych.
Od lat trwa dyskusja o przyszłości biznesu rafineryjnego i petrochemicznego. Trzeba podkreślić, że jest to sektor, który zawsze przyciągał ludzi z otwartymi umysłami, wybitnie wykształconych i chętnych do podejmowania ryzyka. Zawsze była przestrzeń do rozwoju tego przemysłu. Pojawianie się kolejnych, zielonych regulacji z jednej strony ograniczało ten rozwój, ale z drugiej stwarzało szansę do budowy nowych modeli biznesowych oraz wyboru nowych technologii.
Inwestycje w petrochemię są realizowane na całym świecie. W Polsce również trwają dyskusje na temat możliwości rozwoju tego biznesu. Węgierski MOL informuje o własnych projektach rozwojowych. Rosjanie również. Podobnie firmy zachodnie. Mimo pewnych uwarunkowań ekologicznych, w tej części Europy istnieje przestrzeń do działania, ale w sferze produktów, które charakteryzują się wyższą marżą i są bardziej wyspecjalizowanymi i odpowiadającymi bezpośrednio potrzebom użytkowników końcowych. Wytwarzanie uniwersalnych półproduktów jest obarczone wyższym rykiem, niż wchodzenie w głębokie wydłużanie łańcucha wartości. To się dzieje zarówno po stronie koncernów środkowo-, jak i zachodnioeuropejskich, które analizują jak, mimo coraz większych kosztów prowadzenia działalności w związku z energochłonnością czy emisjami CO2, te marże osiągać.
Czy w dobie rosnącej presji na zmniejszenie roli paliw kopalnych, w tym ropy, branża rafineryjna musi zmienić model funkcjonowania? Czy na ropie nadal da się robić biznes? Może w przyszłości ,,nową ropą” będzie wodór?
Sektor rafineryjno-petrochemiczny cały czas zmienia strukturę uzysku z baryłki ropy naftowej. My też ją zmieniamy. W tej chwili stabilizujemy Projekt EFRA, który pozwala nam jeszcze głębiej sięgnąć do tej baryłki i w zasadzie uzyskiwać około 90 procent czystych produktów niskosiarkowych, głównie paliwowych. Jest jednak jeszcze przestrzeń do tego, aby z tej baryłki kolejne frakcje wydzielać i uzyskiwać nowe produkty. Czy jest miejsce na rozwój przemysłu rafineryjnego i innych paliw? W przypadku wodoru ważne jest to, jak go uzyskujemy – może być efektem procesów rafinacyjnych albo czystym paliwem pozyskiwanym z innych źródeł. Sukcesywnie zaczyna pojawiać się jednak przestrzeń na paliwa komplementarne. Grupa LOTOS pracuje zarówno z wodorem, jak i LNG. Widzimy w tym potencjał. Co więcej, obserwując jak zmienia się struktura miksu energetycznego, popyt na energię w perspektywie długoterminowej, czy na surowce, potencjał ten będzie według nas nadal rósł.
Rola ropy nie maleje, co prawda w wymiarze regionalnym może się ona wahać, ale my na szczęście dla polskiego biznesu, znajdujemy się w regionie dynamicznego wzrostu gospodarczego, w którym mimo istniejących regulacji klimatycznych istnieje przestrzeń do dalszego rozwoju tego biznesu. To nie zatrzymuje nas przed tym, abyśmy w momencie, gdy nastąpi przełamanie, byli gotowi, aby multiplikować naszą obecność na nowych rynkach. Jesteśmy już obecni na rynku ładowania pojazdów elektrycznych, tam gdzie uznaliśmy, że mamy przewagę konkurencyjną. Pod koniec pierwszego kwartału 2020 roku powinniśmy wzmocnić naszą pozycję i zabezpieczyć główne szlaki komunikacyjne rozszerzając zasięg „Niebieskiego Szlaku”. Tak samo będziemy gotowi z czystym wodorem, z produkcją i dystrybucją którego startujemy za około 1,5 roku. Trwają również prace z PGNiG nad wykorzystaniem LNG tak, aby rozumieć model biznesu, ponieważ potem replikacja tego modelu nie będzie już tak bardzo skomplikowana.
Trzeba najpierw opanować technologie, sposób zarządzania i regulacje z tym związane. Co więcej, aby na przykład wodór rzeczywiście mógł być paliwem szerzej dostępnym, niektóre regulacje trzeba będzie w pewnym momencie uzupełnić. Idąc dalej, z punktu widzenia państwa, nowe paliwa alternatywne będą ciekawe również pod względem polityki akcyzowej. To jest dyskusja, która będzie trwała.
Polski rynek paliwowy niedługo czekają poważne zmiany za sprawą przejęcia Lotosu przez Orlen. Jak na te zmiany przygotowuje się sam Lotos i czy dostrzega Pan możliwość wytworzenia się synergii w wyniku takiego połączenia?
Lotos jest przedmiotem tej transakcji. Z mojego doświadczenia wynika, że zwykle kupujący ma pewne zdanie czy też plany na to, jak aktywa, które kupuje, chciałby wykorzystać i gdzie widzi kluczowe synergie. Temu również służył zakończony już proces due dilligence prowadzony przez PKN Orlen względem naszej firmy.
Po pierwsze, synergie powinny pojawić się głównie po stronie inwestycyjno-rozwojowej. Oczywiście jest pewna optymalizacja logistyczna czy handlowa. Ze względu na to, że rynki ropy, chemiczne, stają się coraz bardziej wysublimowane, to skala zaczyna mieć coraz większe znaczenie. Aby uzyskać pewne produkty wysokomarżowe trzeba dużo zainwestować w instalacje i technologie. Każdemu z niezależnych podmiotów może być trudniej osobno, ale wspólnie jesteśmy w stanie zrobić to bardziej efektywnie.
Po drugie, lokalizacja naszych instalacji w Gdańsku może stać się pewnym uzupełnieniem strategicznej konfiguracji dla PKN Orlen – pozwala nieco inaczej zarządzać logistyką dostaw ropy i być może z tego czerpać wartość dodaną.
Co więcej, rynek pracownika jest obecnie napięty, w Polsce brakuje ludzi z doświadczeniem, a więc jest to w tym procesie również dodatkowa przestrzeń do dalszego rozwoju dla ludzi. Eksperci z Gdańska, Czechowic czy Jasła, którzy pracują w Lotosie, powinni czuć się bezpiecznie, ponieważ jest dużo pomysłów na to, jak rozwijać ten biznes. A i nasz zespół to grupa wybitnych i zmotywowanych profesjonalistów.
Pan nie obawia się przejęcia przez Orlen, ale niektórzy obawiają się tej transakcji. Co by im Pan powiedział?
Bardzo często słyszę, że gdzieś pojawiają się obawy. Poszukuję tych osób i chętnie rozmawiam z nimi, nie tylko tu – na Pomorzu. Oczywiście naturalną jest indywidualna obawa, co się może stać dzień czy rok po całej transakcji. To jest zrozumiałe. To jest element psychologiczny, którego nie da się w całości wyeliminować przy żadnej, nawet najlepiej przygotowanej transakcji. Nie słyszę jednak zbyt wielu silnych argumentów czy obaw, które gdzieś by się pojawiały. Chyba, że zna Pan źródło tych obaw, to chętnie z takimi osobami otwarcie porozmawiam. Należy pamiętać, że jesteśmy w takim stanie transakcji, w którym PKN Orlen prowadzi aktywną dyskusję z Komisją Europejską dotyczącą środków zaradczych. Wcześniej zakończył proces due diligence naszej spółki. Rozumiem, że wie jaką spółką jest LOTOS i w jakiej jest kondycji. Oczywiście wynik dyskusji z Komisją będzie miał zasadniczy wpływ na to jak ostatecznie zostanie skonfigurowana cała transakcja. W tej chwili, oprócz umiarkowanej niepewności, nie widzę silnych i twardych argumentów do dyskusji na temat ryzyka.
Co się stanie z samym Lotosem? Czy marka zostanie zachowana, a może powstanie nowa, wspólna?
To dyskusja, która powinna być prowadzona z przyszłym właścicielem. Odpowiedź na pytanie w jaki sposób będzie prowadzona strategia marki i na ile ona będzie oceniona jako komplementarna do marki PKN Orlen pozostawiłbym specjalistom, którzy będą się temu przyglądali. Wydaje się, że marka Lotos i jej produkty, które sprzedajmy w 86 krajach, jest znana, przez co powinna mieć zasadniczą wartość dla przyszłego, nowego właściciela.
Jaka jest polityka Lotosu pod względem dywersyfikacji źródeł dostaw ropy?
Jesteśmy na rynku, który jest relatywnie otwarty i transparentny. Jako Grupa Lotos w ciągu ostatnich lat przebadaliśmy prawie 200 gatunków ropy, a kilkadziesiąt z nich przepracowaliśmy w rafinerii. Ta praca cały czas trwa. Dywersyfikacja powinna być również ekonomicznie uzasadniona. Tak również ją postrzegamy. Dywersyfikację rozumiem jako zdolność do zarządzania zakupami surowca oraz ich logistyką, zdolność do szybkiego reagowania w sytuacjach krytycznych i pozyskiwanie surowca z najbardziej efektywnie ekonomicznych źródeł. Biorąc pod uwagę te trzy elementy kończymy w tym równaniu ze zmieniającym się udziałem ropy w naszych instalacjach rafineryjnych.
Niedawny kryzys z dostawami zanieczyszczonej ropy z Rosji pokazał na ile Lotos jest przygotowany na to, aby w sytuacji krytycznej zarządzać dostawami tak, aby było to zupełnie niezauważone przez odbiorców. To była naprawdę wyjątkowa sytuacja, ponieważ jedno ze źródeł dostaw zostało całkowicie zatrzymane. Przez kilka tygodni musieliśmy korzystać z zupełnie innych kierunków dostaw, stosując przy tym inną logistykę. Przypomnę, że w tym okresie wolumen ropy przerobionej przez Lotos w zasadzie się nie zmienił, nasze uzyski nie uległy zmianie, a marża została utrzymana. To pokazuje, że spółka jest przygotowana do takiego działania. Sukcesywnie poprawiamy wynik ekonomiczny. Utrzymujemy dywersyfikację, a jednocześnie w sytuacji krytycznej jesteśmy w stanie bardzo szybko zareagować i w pełni utrzymać zdolność operacyjną spółki.
Jak dużym problemem dla Lotosu były dostawy zanieczyszczonej ropy z Rosji?
To było, jak powiedziałem, wyzwanie logistyczne. Odwrócę pytanie. W jaki sposób potraktować sytuację, w której jeden z dwóch kierunków logistycznych zostaje odcięty. Dla każdej firmy jest to zasadnicze wyzwanie, ponieważ trzeba się przekonfigurować i inaczej zarządzać zarówno zakupem, logistyką i planowaniem produkcji przy założeniu, że pozyskuje się surowce z różnych kierunków i o różnej jakości. Oczywiście sytuacja z dostawami zanieczyszczonej ropy z Rosji była dużym wyzwaniem dla organizacji. Kiedyś słuchałem rozmowy z Tigerem Woodsem, który na pytanie o to, czy ma dużo szczęścia odpowiedział, że „ma tym więcej szczęścia im więcej trenuje”. Myślę, że tę dywersyfikację przez miesiące i lata w LOTOSIE stosujemy jako ekonomicznie uzasadniony trening, tak aby w takich różnych sytuacjach, być w stanie zarządzać procesem produkcyjnym i handlowym w sposób uporządkowany i spokojny.
Czy spółka przerobiła już całą zanieczyszczoną ropę?
Jeszcze pozostają pewne wolumeny ropy w magazynach zarządzanych przez PERN. Sukcesywnie trafia do nas surowiec, który jest przygotowany do przerobu, tak aby było to bezpieczne z punktu widzenia pracy naszych instalacji. Mieszana jest zanieczyszczona ropa z czystym surowcem, tak aby otrzymać wsad spełniający normy technologiczne rafinerii. Ta ropa jest sukcesywnie przerabiana. Jeżeli zapyta mnie Pan o to, kiedy zostanie w pełni przerobiona to odpowiem, że jest to zadanie optymalizacyjne, związane nie tylko z naszymi możliwościami przerobowymi, ale również z optymalizacją logistyczną w ramach systemu przesyłowego PERN. Zgodnie z informacjami ze strony polskiego operatora rurociągu, jeszcze w przyszłym roku trzeba będzie przetwarzać ten surowiec.
Ile dotychczas kosztował kryzys chlorkowy i kiedy LOTOS spodziewa się otrzymać odszkodowania?
Cały czas sumujemy koszty, które ponieśliśmy. Zarówno te, które pojawiły się na samym początku w momencie wytrącenia systemu z równowagi, jak i te, które są cały czas ponoszone w miarę przerobu zanieczyszczonej ropy. Naszymi kontraktami jesteśmy zobowiązani, żeby w sposób rzetelny udokumentować zaistniałe szkody, aby móc sobie rościć odszkodowanie od strony, która popełniła błąd. Ten proces w tej chwili trwa.
Porozmawiajmy trochę o inwestycjach. Wspomniał Pan o planach inwestycyjnych MOL. Podobną ścieżką chce podążać również PKN Orlen. Grupa Lotos jest w trakcie realizacji Projektu EFRA. Czy LOTOS planuje podobne programy inwestycyjne na wzór zakończonego kilka lat temu Programu 10+?
Program 10+ był bardzo wyjątkowym przedsięwzięciem. Tak naprawdę było to zbudowanie drugiego ciągu rafineryjnego w Gdańsku i tym samym podwojenie zdolności przerobowych naszej rafinerii. W tej chwili kończymy dużą inwestycję, którą jest Projekt EFRA. W ramach strategii ogłoszonej w grudniu 2016 roku mieliśmy kilka projektów, nad którymi głęboko pracowaliśmy. Jednym z nich jest blok olejowy. To wielka inwestycja dla samego LOTOSU, pomorza, jak i polskiej gospodarki. To jest projekt, który w najbliższym czasie będzie podlegał ostatecznej ocenie inwestycyjnej i będą podejmowane decyzje co do jego realizacji. Myślę, że z szerszymi i bardziej przełomowymi planami należy zaczekać do momentu wyjaśnienia sytuacji wokół przejęcia Lotosu przez Orlen. To w przyszłości może mieć istotny wpływ na sposób prowadzenia inwestycji. W tym momencie pracujemy zgodnie ze strategią, w której pewne nakłady inwestycyjne zostały określone. Zarówno dla obszaru rafineryjnego, jak i detalicznego czy wydobywczego. Poruszamy się w ramach tych parametrów i na ich podstawie podejmujemy i będziemy podejmowali decyzje inwestycyjne. Głęboko wierzę, że kolejne ruchy, które sukcesywnie dokonujemy, pozwolą nam dostarczyć tę wartość, która została zawarta i zdefiniowana w strategii. Jak dotychczas pozostajemy w ścieżce realizacji naszych ambitnych celów strategicznych.
Rok temu Lotos i PGNiG zbliżyły się we współpracy w obszarze poszukiwań i wydobycia surowców na Morzu Północnym. Jakich efektów możemy się spodziewać? Czy Lotos myśli o kolejnych koncesjach, być może w roli operatora?
Rzeczywiście staramy się współpracować w Polsce, jak również z partnerami zagranicznymi, którzy działają na szelfie Morza Norweskiego. Oczywiście o transakcjach M&A (ang. Mergers and Acquisitions – fuzje i przejęcia – przyp. red.) dotyczących złóż mówi się zwykle wtedy, kiedy dochodzą do skutku. Mogę zapewnić, że na bieżąco analizujemy rynek. Mamy pewną listę projektów, którym się przyglądamy. W momencie, gdy będą gotowe do realizowania albo anonsowania, będziemy o nich informowali. Widzimy pewną szansę na aktywizację projektów, które od pewnego czasu były przygotowane. W ubiegłym kwartale uruchomiliśmy projekt Utgard, czyli jedną z naszych największych inwestycji na szelfie norweskim. Pracujemy nad Yme. To złoże, które miało zostać spisane na straty, ale dzięki ciężkiej pracy m.in. naszego zespołu jest teraz przygotowywane do zagospodarowania. Podejmujemy duży wysiłek i koncentrujemy nasze działania na tym, aby prowadzić działalność w segmencie wydobywczym w sposób efektywny ekonomicznie.
Na koniec chciałbym zapytać o działalność wydobywczą Lotosu na Litwie. Tamtejsze złoża są praktycznie wyeksploatowane. Czy spółka może się stamtąd wycofać?
Z biznesem wydobywczym jest tak, że dopóki można operować złożem i poprawiać efektywność kosztową oraz zachowywać rentowność, dopóty nie ma powodu, aby rozważać wycofanie się. Złoża mają to do siebie, że się wyczerpują, ale przyglądamy się Litwie i temu co możemy tam w przyszłości zrobić. Z punktu widzenia przychodów nie jest to biznes największy z lokalizacji, w których prowadzimy działalność. Zajmuje on trzecie miejsce. Jest to mniejszy biznes, ale cały czas ekonomicznie uzasadniony.
Rozmawiał Piotr Stępiński
