KOMENTARZ
Dominik Kimla,
Frost&Sullivan
Po ogłoszeniu powołania Polskiej Grupy Zbrojeniowej (PGZ) nastało ponad dwutygodniowe milczenie co do szczegółów całego przedsięwzięcia. W założeniu podejmujących decyzję, powstanie PGZ ma zakończyć polsko-polską konkurencję oraz stworzyć podmiot, który będzie partnerem dla globalnych koncernów zbrojeniowych. Pomijając fakt, że zapowiedzi powołania PGZ nie poprzedzono przedstawieniem strategicznej wizji rodzimego sektora zbrojeniowego na kolejną dekadę, warto sobie zadać pytanie czy nowy podmiot ma szanse odnieść sukces na trudnym rynku zbrojeniowym.
Skumulowane przychody planowanowanych do konsolidacji podmiotow (Polski Holding Obronny, Huta Stalowa Wola, Wojskowe Przedsiebiorstwa Remontowo-Produkcyjne) plasowałyby nowy podmiot w szóstej dziesiątce na prestiżowej liscie Top 100 Defense News. Tak daleka lokata nie może być zadowalająca dla kraju, w którym przemysł zbrojeniowy ma silne tradycje, żeby wspomnieć tylko dorobek Centralnego Okręgu Przemysłowego. Trzeba zatem określić, jakie czynniki będą kluczowe dla rozwoju i przyszłości PGZ. Bezprzecznie można do nich zaliczyć jakość kadry nowego podmiotu, skoncentrowanie wysiłków na innowacjach oraz wyłączenie PGZ spod doraźnych interesów politycznych.
Jakość kadry zarzadzającej PGZ jest kluczowa dla przyszlosci tej strategicznej dla bezpieczeństwa kraju spółki. W skład jej zarządu powinny wejść osoby, które dobrze znają specyfikę przemysłu zbrojeniowego, wiedzą jak w nim się poruszać i nie boją się podejmować szybkich decyzji. Powinni to być liderzy pozytywnej zmiany pokroju charyzmatycznego Thomasa Endersona – prezesa europejskiego koncernu EADS.
Na zarządzie spółki spoczywać będzie kluczowe zadanie przeprowadzenia procesu konsolidacji, a następnie wewnętrznej restrukturyzacji PGZ. Nie będzie to proste, tym bardziej, że w naszym kraju nie ma prawa holdingowego i wszystkie zmiany będą musiały się odbywać w oparciu o kodeks spółek handlowych. Zatem podmioty podlegle PGZ powinny mieć zaufanie do wysokich kompetencji kadry kierowniczej. Ponadto zarząd PGZ będzie musiał odbudować zaufanie zagranicznych klientów do produktów polskiego sektora zbrojeniowego. Najgorszy z możliwych scenariusz to powołanie zarządu według klucza towarzysko-politycznego, gdzie prezesi będą dopiero poznawać trudny i bardzo wymagający sektor, jakim jest przemysł zbrojeniowy.
Podkreślić także należy znaczenie stanowiska osoby odpowiedzialnej za szeroko rozumiane kontakty z zagranicą – chodzi tu nie tylko o eksport, ale także o współpracę przemysłową z partnerami zagranicznymi PGZ. Dziś w zasadzie nie ma poważniejszych transakcji obrotu bronią bez współpracy przemysłowej. Ponadto PGZ musi być również aktywna na forum Unii Europejskiej, bronić swoich interesów, włączyć się w europejskie programy zbrojeniowe oraz inicjować nowe projekty zachęcając do współpracy globalnych graczy.
Nie mniej odpowiedzialną funkcją będzie nadzorowanie finansów rozsianych po Polsce spółek Grupy i przygotowanie PGZ do funkcjonowania w warunkach globalnych. Z kolei zadania wice-prezesa ds. badań i rozwoju (B+R) wiażą sie bezpośrednio z drugim czynnikiem warunkującym sukces PGZ. Postawienie na innowacje jest fundamentem dalszego rozwoju oraz potencjalnych sukcesów eksportowych spółki. Szansą rynkową PGZ jest opracowanie, a następnie zaproponowanie klientom nowej oferty produktowej. Bazowanie na modernizacji produktów wywodzących się z technologii radzieckich jest drogą donikąd, ponieważ Ukraina, Bułgaria czy Rumunia są w stanie zaproponować tańszą ofertę i odnoszą już na tym polu spore sukcesy.
Do listy kluczowych czynników sukcesu Grupy należy dodać zapewnienie jej ponadpolitycznego konsensusu w odniesieniu do kształtu, celów i kadry zarządzającej. Budowanie zaufania zagranicznych partnerów w przemyśle zbrojeniowym trwa latami. Zatem podmiot, który jest w jakimkolwiek zakresie niestabilny i podlegający bieżącym politycznym wpływom, będzie niewiarygodny na rynku międzynarodowym. Dobrze by było, aby polscy przedstawiciele sceny politycznej wreszcie zrozumieli ten mechanizm działania rynku.
Biorąc pod uwagę wymienione wyżej aspekty, należy stwierdzić, że osiągnięcie sukcesu przez PGZ będzie zadaniem bardzo trudnym, ale możliwym. Najbliższa przyszłość pokaże czy uda się zbudować polskiego odpowiednika szwedzkiego Saaba. Jeśli przedsięwzięcie się powiedzie, to efektem będzie technologicznie innowacyjny i konkurencyjny na rynku międzynarodowym podmiot, zintegrowany z europejskim sektorem obronnym, o globalnych powiązaniach i istotnym udziale w światowym rynku dostawców uzbrojenia. W konsekwencji będziemy mogli oczekiwać, że PGZ awansuje do trzeciej dziesiątki Top 100 Defense News w 2020 r.
