KOMENTARZ
Jacek Libucha
Ekspert
The Boston Consulting Group
Wydarzenia ostatnich kilku lat nie pozostawiają wątpliwości, że Polska potrzebuje silnego i elastycznego sektora zbrojeniowego, który będzie mógł wspierać bezpieczeństwo kraju i regionu. Ten cel nie będzie jednak łatwy do osiągnięcia w realiach, jakie obowiązują dzisiaj na globalnym rynku.
Polska Grupa Zbrojeniowa postawiła sobie ambitny cel – dołączyć do europejskiej czołówki branży obronnej. Zadanie trudne, choć możliwe do osiągnięcia. Jest wiele elementów sprzyjających – nasz kraj jest w trakcie potężnego, wartego ponad 100 mld zł, procesu modernizacji armii, który zakłada jak najlepsze dozbrojenie sił zbrojnych przy jak największym wykorzystaniu możliwości polskich zakładów. Bez względu na potencjalną korektę kursu polityki obronnej, proces modernizacji i podniesienia potencjału bojowego armii jest nieunikniony. Do tego prowadzony proces konsolidacji sektora otwiera szanse na wzmocnienie struktur biznesowych – osiągnięcie synergii kosztowych, optymalizację budżetów badawczo rozwojowych, a przede wszystkim integrację na poziomie produkcyjnym, co podnosi szanse na sukces eksportowy polskiej zbrojeniówki.
Na rynku zbrojeniowym widać skutki kryzysu
Ale zmierzając do tego ambitnego celu nie można tracić z pola widzenia otoczenia – czyli przede wszystkim europejski rynek zbrojeniowy. A tutaj wciąż widać skutki kryzysu. Rządy zamożnych krajów Zachodu, które wciąż nie wydobyły się z problemów finansowych, niechętnie podnoszą wydatki na obronność. Od początku konfliktu na Ukrainie większość państw europejskich utrzymywała wydatki zbrojeniowe na poziomie zdecydowanie niższym, niż wynikało to z zaleceń NATO. Wprawdzie po ostatnich wydarzeniach w Paryżu rząd Niemiec skorygował wielkość środków przeznaczanych na cele obronne, ale wciąż jest to niewiele ponad połowa tego, ile wynikałoby z rekomendacji Sojuszu.
Małe popyt na rynkach europejskich sprawia, że koncerny zbrojeniowe toczą zaciętą walkę o najbardziej obecnie chłonne rynki Azji, Afryki i Bliskiego Wschodu. Europejskie firmy muszą się liczyć z ostrą konkurencją ze strony przemysłu amerykańskiego, ale także ze strony Chin i Rosji, gdzie wysiłkom biznesowym towarzyszy intensywny lobbing na poziomie rządowym.
Jak w tych realiach realizować cele polskiego sektora zbrojeniowego?
Po pierwsze, należy umiejscowić polski przemysł we właściwym punkcie łańcucha wartości, czyli na takim odcinku, który jest najbardziej opłacalny biznesowo i przez to pozwala na zabezpieczenie finansowe produkcji i inwestycji badawczo rozwojowych. Intuicja podpowiadałaby, że najbardziej opłacalna jest rola integratora. W wielu branżach największą marżę zgarnia ten, kto trzyma w ręku finalny produkt – samochód, jacht czy elektronika, więc ta sama zasada powinna sprawdzać się w przypadku czołgów czy transporterów wojskowych.
Tymczasem jest dokładnie na odwrót, co pokazały badania przeprowadzone przez BCG – finalna sprzedaż sprzętu jest zdecydowanie mniej opłacalna niż dostarczanie części czy podzespołów. Twarde dane, zgromadzone po analizie danych na temat ponad 50 koncernów zbrojeniowych, pokazują, że marża jest tym wyższa im dalej producentowi do odbiorcy finalnego produktu. To dobra wiadomość dla polskiej zbrojeniówki, bo oznacza, że w procesie podnoszenia kompetencji i transformowania bazy technologicznej przemysłu wcale nie musimy konkurować z najsilniejszymi globalnymi graczami, a za to mamy szansę odnaleźć dochodowe nisze produkcyjne, zwłaszcza w najsilniejszych obszarach jak transportery, radary czy optyczne systemy obserwacji.
Po drugie, w planach rozwoju sektora należy uwzględnić to, że na rynku lepiej radzą sobie koncerny oparte na dwóch filarach – zbrojeniowym i cywilnym. To również potwierdziły analizy BCG – okazuje się, że firmy produkujące sprzęt dla odbiorców wojskowych i cywilnych zdecydowanie lepiej radzą sobie z budowaniem wartości biznesowej, niż konkurenci skoncentrowani wyłącznie na rynku zbrojeniowym. Ten kierunek rozwoju jest też promowany na poziomie europejskim, gdzie podkreśla się konieczność integrowania prac badawczo-rozwojowych i produkcji na potrzeby wojskowe i cywilne. Obszarem do zagospodarowania dla polskiego przemysłu zbrojeniowego, jest chociażby elektronika i systemy radarowe. Zakłady zbrojeniowe mogą specjalizować się także w produkcji m.in. symulatorów, na które potrzebowanie będzie rosło w całym przemyśle.
Po trzecie, polski przemysł zbrojeniowy, widząc istotne szanse rozwojowe w eksporcie produktów, ma szansę wejść w łańcuch powiązań partnerskich, który wesprze komercyjnie nasze plany eksportowe. To trudne zadanie, bo konkurencja w tym obszarze jest niezwykle zacięta, a w walce o zamówienia ogromną rolę odgrywają zabiegi i lobbing na poziomie rządowym. Właściwe wykorzystanie Programu Modernizacji SZ, nie tylko jako motoru technologicznego, ale także jako poligonu doświadczeń komercyjnych, może okazać się kluczowa. Tworzenie oferty konsorcjalnej, wejście w łańcuch dostaw, wykorzystanie obecności handlowej krajowych i zagranicznych partnerów dobrze poznanych w ramach współpracy w Programie Modernizacji daję szeroką paletę możliwości rozwojowych.
Rynek zbrojeniowy jest trudny i konkurencyjny, ale jestem przekonany, że polski sektor nie jest bez szans. Wręcz przeciwnie – w mojej ocenie polski przemysł posiada kilka ciekawych kompetencji, które mogą stać się motorami jego wzrostu. Ale na to, czy wykorzystamy nasze atuty, kapitalny wpływ będą miały względy polityczne i technologiczne.
Jacek Libucha, Dyrektor w warszawskim biurze The Boston Consulting Group. Ekspert projektów strategicznych dla sektora zbrojeniowego i energetycznego. Międzynarodowe doświadczenie zdobywał realizując projekty m.in. w Stanach Zjednoczonych i RPA. Absolwent programu MBA na IESE Business School w Barcelonie, Wyższej Szkoły Oficerskiej we Wrocławiu oraz Akademii Obrony Wybrzeża w Stanach Zjednoczonych. Jako oficer Sił Zbrojnych służył w jednostkach w Polsce i za granicą.
