Obajtek: To Orlen ma rzeczywisty potencjał offshore. SMR to nie technologia z kosmosu (ROZMOWA)

17 września 2021, 07:35 Atom
Prezes PKN Orlen Daniel Obajtek. Fot. Wikimedia Commons. Grafika: Gabriela Cydejko.
Prezes PKN Orlen Daniel Obajtek. Fot. Wikimedia Commons. Grafika: Gabriela Cydejko.

– Jeden gigawat offshore na Bałtyku to 10 mld zł. Wierzymy, że jeden, silny podmiot będzie w stanie osiągnąć efekty skali. Mamy na razie jedną koncesję, ale będziemy się starać o kolejne – mówi prezes PKN Orlen Daniel Obajtek. – SMR to nie jest technologia „z kosmosu”. Nasz partner ma porozumienie z GE Hitachi – dostawcą technologii BWRX-300, a my współpracujemy z nim od początku i nadal będziemy współpracować. Będziemy mieć pierwszeństwo i zdobywać przez te lata know-how – dodaje.

BiznesAlert.pl: Jakie są postępy Państwa zabiegów o neutralność klimatyczną w 2050 roku?

Daniel Obajtek: Ogłaszając rok temu strategię Grupy Orlen, która zakłada osiągnięcie neutralności emisyjnej w 2050 roku, mieliśmy już za sobą wiele lat działalności na rzecz ograniczenia emisji. Rozbudowa petrochemii czy realizacja projektów efektywnościowych w rafinerii wspiera technologie niskoemisyjne i przybliża nas do redukcji emisji o 20 procent w ciągu dekady. Podobnie jest w energetyce, gdzie redukcja emisji w perspektywie strategii przewidziana jest na 33 procent na MWh do 2030 roku. Póki co, pozyskujemy kolejne farmy wiatrowe na lądzie, rozwijamy fotowoltaikę, przejęliśmy Energę z dużym portfelem aktywów odnawialnych. I przede wszystkim inwestujemy w offshore. Rok 2023 jest realnym terminem i wtedy zaczniemy budować pierwszą farmę wiatrową jako lider sektora.

Czy będą Państwo współpracować z Polską Grupą Energetyczną?

Inwestycje w offshore będziemy realizować samodzielnie. To się bardziej opłaci gospodarce, bo dzięki temu możemy uzyskać efekty skali. Oczywiście standardem przy tego typu projektach jest pozyskanie partnera branżowego czy finansowego. Ale ich już wybraliśmy. Ostatnio podpisaliśmy też porozumienie z GE, zakładające współpracę w zakresie rozwoju technologii offshore. Jeśli zainwestujemy w turbiny i technologie GE, to zachęcimy naszego partnera do budowy fabryk w Polsce. Rozdrobnienie nowych koncesji na to nie pozwoli. Uważam, że offshore musi być budowany przez silne firmy, nieobciążone aktywami węglowymi. Nikt nie zbuduje farm na morzu na własnym bilansie – muszą one być finansowane ze źródeł zewnętrznych, a banki coraz większą uwagę zwracają na emisyjność poszczególnych kredytobiorców. Koncesje na Bałtyku pochłoną 150 mld złotych inwestycji. Dlatego poradzą sobie z tym tylko te firmy, które są w stanie w sposób nowoczesny finansować projekty, na przykład poprzez project finanse czy emisję zielonych obligacji.

W przypadku inwestycji offshore liczą się też efekty skali. Dlatego chciałbym mieć jak najwięcej koncesji, ale czy to się uda, zależy od ofert konkurentów. Wierzę, że Orlen jest w stanie stworzyć polski łańcuch wartości i mieć decydujące zdanie w kwestii technologii użytej do budowy morskich farm. Bez efektu skali będziemy uzależnieni od partnerów technologicznych, którzy zadecydują o warunkach realizacji farm na Bałtyku. Ale wtedy nie będzie udziału kapitału polskiego na poziomie 50 procent, do jakiego aspirujemy. Jeśli Orlen uzyskałby odpowiedni pakiet koncesji, wtedy budowanie logistyki pod offshore i tworzenie spółki serwisowej po prostu będzie bardziej korzystne. Powtarzam – kluczem do opłacalności jest dostęp do jak największej liczby koncesji. Różnego rodzaju partnerstwa wymagają więcej pracy niż jeden, silny i sprawny podmiot. Mamy na razie jedną koncesję, ale będziemy się starać o kolejne. Musimy patrzeć przyszłościowo.

Jakie będą dalsze kroki?

PKN Orlen na pewno będzie ubiegać się o kolejne koncesje. Jednak ostateczne decyzje nie zależą od nas. Ze swojej strony zrobiliśmy wszystko, co było do zrobienia. Pozyskaliśmy partnera branżowego w postaci Northland Power z Kanady, który posiada znakomite doświadczenie oraz realizuje inwestycje w formule project finance, czyli zdobył już zaufanie świata finansowego. Mamy już wypracowany model finansowania i możemy wspólnie podjąć współpracę w zakresie wdrożenia technologii. Mając nowe koncesje będziemy przekonywać do wykorzystania technologii produkowanych w Polsce. Dlatego podpisałem list o współpracy z GE, bo uważam, że partner inwestycyjny to jedno, a technologiczny to drugie. Gdybyśmy mieli jednego partnera do inwestycji i technologii, to jemu wystarczyłoby zarobić na technologii, a nie na inwestycji. Nie miałby motywacji do szybkiej realizacji projektu. Przy naszej pierwszej farmie o mocy 1200 MW mamy partnera inwestycyjnego, z dużym doświadczeniem i osobnego partnera technologicznego. To czysta sprawa.

BiznesAlert.pl: Orlen chce być neutralny klimatycznie i gotowy na Fit for 55. Jaką rolę mogą odegrać małe reaktory jądrowe?

W Europie od transformacji energetycznej nie ma odwrotu, a pakiet Fit for 55 pomoże w jej przeprowadzeniu. Ja chcę, abyśmy w Polsce nie tyle dogonili, co wyprzedzili przyszłość. W naszym kraju mamy czasem problem z brakiem wiary we własne możliwości i powodzenie wielkich projektów. Od dwudziestu lat rozmawialiśmy o konieczności fuzji Orlenu z Lotosem i wreszcie to się dzieje. Orlen nigdy nie rozwijał się tak szybko, jak przez ostatnie cztery lata. Proszę zobaczyć jak dużo nowych inwestycji właśnie realizujemy. A inwestując w energetykę zeroemisyjną, musimy sięgnąć po źródła niskoemisyjne, bilansujące moce odnawialne. Mamy elektrownie gazowe i zamierzamy budować kolejne w Ostrołęce, Gdańsku i Grudziądzu – to są projekty „na już”. Jednak gaz to paliwo przejściowe, pomostowe, a my patrzymy w dalszej, strategicznej perspektywie. To szansa dla energetyki nuklearnej, w tym SMR. Zdajemy sobie sprawę, że GE Hitachi Nuclear Energy nie postawiło jeszcze pierwszego małego reaktora, ale proces pre-certyfikacji już trwa. Pierwsze SMRy powstają jednak w Chinach i Rosji. To nie jest technologia „z kosmosu”. Nasz partner ma porozumienie z GE Hitachi – dostawcą reaktora BWRX-300, a my współpracujemy z nim od początku i nadal będziemy współpracować. Będziemy mieć pierwszeństwo i zdobywać przez te lata know-how. Wchodząc we współpracę na samym końcu, moglibyśmy zapłacić więcej i nie zdobylibyśmy niezbędnego doświadczenia. Jeśli chodzi o specjalistów od energetyki jądrowej, to mamy ich zaledwie kilku. Dlatego zaczniemy od współpracy naukowej oraz technologicznej, która potem przełoży się na proces inwestycyjny po certyfikacji. Niezbędna jest także odpowiednia legislacja w sprawie SMR, bo trzeba od zera odzwierciedlić nową rzeczywistość w ustawach. Krytykowanie wszystkiego to taka polska „świecka tradycja”. Ciągłe narzekanie, że albo coś się dzieje albo za szybko, albo że za wolno. A my nie narzekamy – my po prostu działamy, aby sięgać po to, co innym wydaje się niemożliwe.

Czy jest już partner do udziału w Rafinerii Gdańskiej po fuzji z Lotosem?

Informacje na temat partnera – którego oceni zresztą Komisja Europejska – pojawią się jesienią. Potem zostaną już tylko sprawy formalne i kwestia dopięcia transakcji. Przez trzy lata słyszeliśmy, że nie dostaniemy zgody. Po jej uzyskaniu słyszymy, że warunki są złe. Transakcja została zmieniona z przejęcia na połączenie i dalej pojawia się krytyka. Rzeczywista ocena powinna nastąpić po ogłoszeniu partnera. Rozmawiamy z kilkoma podmiotami. To kwestia dostępu do technologii i wycen, a być może jakiejś wymiany aktywów. Musimy wycenić propozycje naszych rozmówców. Pracuje nad tym szereg specjalistów i banki inwestycyjne.

Czy sukcesja generalna koncesji PGNiG jest barierą z punktu widzenia przejęcia go przez Orlen?

Fuzja z PGNiG jest w toku i doprowadzimy ją do końca. Obecnie prowadzimy szereg analiz, tworzymy docelowy model organizacyjny, ale także diagnozujemy stojące przed nami wyzwania, a jednym z nich są wspomniane właśnie koncesje. My wiemy już, jak to rozwiązać. Ferment na rynku powstaje przez to, że niektórzy nie rozumieją tego procesu i tworzą sztuczne przeszkody. W przypadku Lotosu mieliśmy setki wyzwań tego rodzaju: składy podatkowe, systemy IT, inne spółki biorące udział w programach jak EFRA prowadzona przez Lotos Asfalt. W PGNiG wyjdą jeszcze dziesiątki problemów, do których należy się po prostu odnieść i je rozwiązać, ale nie ma mowy o żadnej barierze. W biznesie jestem po to, aby rozwiązywać, a nie tworzyć problemy. Proszę spojrzeć – dzięki temu proces przejęć Lotosu i PGNiG należy liczyć już nie w latach, ale miesiącach.

Rozmawiał Wojciech Jakóbik