Zielone logo PKN Orlen to nie jest tylko zmiana wizerunkowa. To zapowiedź dążenia do neutralności klimatycznej w 2050 roku, którą obraliśmy sobie za cel. Wymierne efekty będą już za dziesięć lat – mówi prezes PKN Orlen Daniel Obajtek. – To wizja określająca także miejsce Polski na mapie gospodarczej Europy – dodaje.
BiznesAlert.pl: Dlaczego Orlen przejmuje kolejne spółki skarbu państwa?
Daniel Obajtek: Na pewno nie robimy tego, aby zaspokoić własne ambicje. Naszym celem jest zbudowanie silnego koncernu multienergetycznego, który będzie z sukcesem konkurował na rynkach międzynarodowych i sprosta wyzwaniom związanym z transformacją energetyczną. Pamiętajmy, że największe europejskie firmy z branży paliwowo-energetycznej procesy przejęć dokonywały wiele lat temu. My nadrabiamy zaległości. Spółka taka jak Orlen nie może stać w miejscu i zajmować się tym, czym do tej pory, czyli przemysłem wydobywczym i rafineryjnym. Musimy zainwestować w przyszłość, szukając dodatkowych obszarów działalności. Fuzje planowane przez Orlen mają optymalizować jego działalność oraz działania regulacyjne, które nastąpią. To one wymuszają pewne inwestycje. Z tego punktu widzenia istotna jest wielkość firmy, jej aktywa oraz rynki, na których jest obecna. To dzięki nim powstaje portfel klienta. Można do niego przyłączać nowe usługi dzięki nowoczesnej transformacji biznesu. Jaką wizję ma przemysł rafineryjny na następne a lata? Może być tak, jak w przypadku górnictwa, a rafinerie będą na cenzurowanym i postrzegane jak kopalnie.
Saudi Aramco ucieka przed takim scenariuszem, rozwijając nowe obszary działalności. Jakie lekcje wyciągnąć z jego doświadczeń?
Byłem w Saudi Aramco. Współpracujemy przy dostawach ropy naftowej. Ta firma inwestowała przez ostatnie trzydzieści lat w innowacje i jest liderem branży na świecie. Dokonała zmian, które my też chcemy wprowadzić, zdając sobie sprawę, że trwa transformacja energetyczna. Aramco nie tylko przerabia ropę, ale także zamyka łańcuchy wartości przemysłu petrochemicznego. Orlen przeanalizował również te doświadczenia, zapoznał się z najlepszymi praktykami zarządzania działalnością operacyjną i przeplatania jej z biurami badań oraz rozwoju. Wiemy w jaki sposób doszło do optymalizacji działalności takich spółek i podobną firmę chcemy budować u siebie. Warto przeanalizować historię podobnych firm na kontynencie europejskim, w jaki sposób przeszły procesy konsolidacji i optymalizacji, a także na czym zarabiają teraz. To wyścig z czasem i próba dostosowania Orlenu do tych trendów, by to był dobry biznes.
Jak wykorzystać potencjał szacowany przez Pana Prezesa na 20 mld EBITDA rocznie?
Dzięki fuzjom przychody koncernu wyniosą ok 200 mld złotych, a EBITDA 20 mld rocznie. Będziemy mieli kapitał do transformacji energetycznej, a także ustabilizowania działalności Orlenu z wykorzystaniem biznesu regulacyjnego, który zmniejszy ekspozycję naszej firmy na zmienne warunki makroekonomiczne, także w dochodach. Spółki, które przejmiemy mają taką stabilność. Nie są one przygotowane do procesów inwestycyjnych czy akwizycyjnych jak Orlen, ale ich wartością dodaną są właśnie dochody regulowane, które są w miarę stabilne. Orlen był zawsze wystawiony na międzynarodową presję konkurencyjną, zdolność do przejęć i to jest jego siła. Mamy również doświadczenie w projektach o znaczącej skali, a warto przypomnieć, że duże inwestycje są przygotowywane około trzech lat i wykonywane w dwa lata.
Jakie na przykład?
W przyszłym roku zaczniemy realizację inwestycji w ramach Programu Rozwoju Petrochemii, przed nami zmiany w energetyce. Do realizacji takich procesów nie można opierać planowania wyłącznie na bieżącej sytuacji makroekonomicznej i oczekiwaniach inwestorów giełdowych. Oto, o jaką układankę chodzi w kolejnych fuzjach. Energa to spółka z potencjałem Odnawialnych Źródeł Energii, która otrzymała inwestora z pionem energetycznym i możliwościami inwestycyjnymi. Dzięki temu przejęciu możemy inwestować szybciej, bo przejmując firmę, która to robi, jesteśmy już krok do przodu. PGNiG to firma ze stabilnymi dochodami, z niskimi dźwigniami finansowymi, która także szuka miejsca do inwestycji w Polsce. Czasami te obszary pokrywają się z naszymi. Pora połączyć siły. Dlaczego mamy dublować się w sektorze wodoru czy biogazowni? Po co dublować biura badań i rozwoju? To Orlen planował biogazownię w Trzebini, bo to on musi spełnić narodowe cele wskaźnikowe udziału dodatków bio do paliw. Czy nie możemy dorzucić kapitału polskiego na obszarach wiejskich i razem budować biogazowni, a potem zadbać o dystrybucję i przyłączenia razem? PGNiG sam może nie być zainteresowany przyłączeniami, a w ramach jednej spółki, która spojrzy na biogazownie szerzej, już tak. Będziemy współpracować w tym zakresie nawet nie czekając na przejęcie, budując razem elementy większego obrazka. Potwierdzeniem jest podpisany niedawno list intencyjny.
Saudi Aramco i Equinor przechodziły te procesy bez regulacji o konkurencji, na których straży stoi w Europie Komisja Europejska. Czy Orlen jest w stanie powtórzyć je w takich kajdanach?
Dobrze Pan to ujął. Powiem, więcej. Orlen powinien powtórzyć te procesy właśnie przez te „kajdany”. Aramco zajmuje się całą energetyką, dystrybucją, upstreamem, downstreamem i logistyką. Gdybym chciał dokonać podobnego manewru i poprosił o to Komisję Europejską, to szkoda byłoby zachodu i odszedłbym z kwitkiem. To byłaby strata pieniędzy. Najtrudniejszym połączeniem było przejęcie Lotosu, bo była to optymalizacja działalności dwóch spółek działających w tym samym obszarze. Przejęcie Energi i PGNiG to włączanie spółek działających w różnych segmentach. PGNiG ma część działalności w sektorze energetyki i paliw, ale to nie jest koncentracja tych samych produktów na rynku. Decyzja w sprawie PGNiG będzie prawdopodobnie łatwiejsza do uzyskania. To łączenie biznesów, które do siebie pasują. Mamy w naszym otoczeniu konkurencyjnym właśnie same takie firmy z USA, Chin, ze Wschodu. Tymczasem my jesteśmy obciążeni regulacjami, które utrudniają działanie. Nie możemy z tego powodu usiąść bezczynnie i nie podejmować decyzji. Wtedy zaczęlibyśmy się uwsteczniać.
Pan Prezes wspomniał, że Orlen zamierza przeprowadzić to przejęcie w półtora roku. Jak tego dokonać tak szybko?
To wielka metamorfoza także dla Orlenu. Optymalizacja będzie obejmować obszary: produkcji paliw, rafineryjny, petrochemiczny, gazowy, detaliczny. To wszystko trzeba połączyć w półtora roku. Potem nastąpi optymalizacja trwająca kolejne półtora roku. Nie będziemy jednak w tym czasie czekać bezczynnie. Inwestycje ruszają już teraz. W pewnych obszarach będziemy działać partnersko nawet przed technicznym połączeniem Orlenu i PGNiG.
Jak na ten proces wpłyną decyzje strategiczne, jak przyjęcie Polityki Energetycznej Polski do 2040 roku przez rząd?
Naszym wiodącym akcjonariuszem Orlenu jest Skarb Państwa, który zdecydował, że to PKN Orlen ma przejąć PGNiG. Najważniejsze, że zaczęliśmy procesy akwizycyjne już dwa lata temu, dzięki temu jesteśmy w lepszej sytuacji, niż gdybyśmy zaczęli działać dopiero teraz, gdy przyspiesza transformacja energetyczna i trwa pandemia koronawirusa. Państwo musi realizować inwestycje sektorowo i mieć moc sprawczą w gospodarce, aby nie dublować swych działań. Dalsza praca nad przyjęciem strategii energetycznej nie powstrzymała decyzji o przejęciu Energi przez Orlen, a przecież należała ona do zakresu polityki dla tego sektora. Podobnie było z konsultacjami w sprawie zamiany bloku węglowego na gazowy w Elektrowni Ostrołęce. My już, przy dużym wsparciu strony rządowej, realizujemy politykę, która formalnie jest wciąż pisana.
Spółki państwowe planują działania długoterminowe. Politycy nie zawsze. Jak na proces łączenia Orlenu kolejnymi spółkami może wpłynąć rekonstrukcja rządu?
Każda rozsądna partia polityczna powinna mieć program gospodarczy opisujący rozwój biznesu. Wierzę w program gospodarczy Prawa i Sprawiedliwości. Wszelkie rekonstrukcje będą w moim przekonaniu służyły poprawie decyzyjności, a nie blokowaniu procesów, które prowadzimy. Struktura ministerstw będzie kluczowa dla każdego biznesu, więc będzie korzystna, jeśli usprawni decyzyjność. Mogę jednak wypowiadać się tylko na temat doniesień prasowych na ten temat, bo nie znam tych planów. Orlen rośnie na znaczeniu w Polsce, ale i regionie. Po trzech latach mamy jedne z najbardziej nowoczesnych stacji paliw w Europie. Dajemy wiarygodność akcjonariuszom na lata. Należy na niego patrzeć jako na inwestycję długoterminową.
Koronawirus spowolnił gospodarki świata, ale Polska zwolniła w mniejszym stopniu.
Nasza gospodarka, w porównaniu do gospodarek innych państw, wypada całkiem dobrze. Duża w tym zasługa działań podjętych przez rząd. Premier Mateusz Morawiecki podczas konferencji Forum Wizja Rozwoju mówił o konieczności budowy potencjału Polski między innymi poprzez konsolidację biznesu i dziękuję mu za te słowa. Polacy mogą wreszcie skutecznie konkurować z firmami zachodnioeuropejskimi, a nie tylko wiecznie je gonić. Nasz rynek jest wschodzący i można go zagospodarować. Pojawiają się także szanse na innych rynkach. Ten kryzys pokazał, że możemy być siłą rozwojową na innych rynkach.
Na których?
Na razie powstrzymam się od komentarza na ten temat. Za trzy lata będziemy mieli narzędzie, które pozwoli realizować takie przedsięwzięcia. Nie przerabialiśmy takich procesów w Polsce. Należy spojrzeć na to, jak świat będzie wyglądał za dwadzieścia lat i wybrać przyszłość, a nie patrzeć tylko przez pryzmat wymiany aktywów. To szersza perspektywa uwzględniająca przyszłą pozycję Orlenu w Polsce oraz regionie, a nie tylko dzisiejszy ograniczony obraz i brnięcie w biznes, który za dwie dekady może czekać zmierzch. To zatem wizja określająca także miejsce Polski na mapie gospodarczej Europy.
Dlaczego Orlen zmienił logo na zielone?
To nie jest tylko zmiana wizerunkowa. To zapowiedź dążenia do neutralności klimatycznej w 2050 roku, którą obraliśmy sobie za cel. Wymierne efekty będą już za dziesięć lat. W tym okresie chcemy wydać 25 mld zł na redukcję emisji CO2 do 2030 roku o 20 procent w aktywach rafineryjnych i petrochemicznych oraz o 33 procent w aktywach energetycznych. W tych ramach planujemy między innymi nowe inwestycje w źródła zeroemisyjne. Jednak te procesy już się zaczęły. Inwestujemy w odnawialne źródła energii, realizujemy plan pilotażowy biogazowni, budujemy instalacje biodiesla, tworzymy biorafinerię w Orlen Południe. Pozostałe inwestycje to 60 różnych inicjatyw modernizujących nasze instalacje. Już teraz stosujemy tylko takie technologie, które pozwolą zmniejszyć emisyjność. Te działania nie będą jednak polegały na wygaszeniu aktywów. Te instalacje będą wymieniane, może poza Elektrownią Ostrołęka B na węgiel, której żywotność jest ograniczona. Chcemy i pracujemy na tym aby utrzymać etaty transformując biznes w kierunku nisko- i zeroemisyjnego. Dokładny plan zostanie zwymiarowany w strategii, którą przedstawimy w październiku.
Rozmawiał Wojciech Jakóbik
