ROZMOWA
Prezes Grupy Tauron Remigiusz Nowakowski opowiada o tym, w jaki sposób zamierza pogodzić konieczność poszukiwania innowacji z pilną potrzebą ratowania finansów spółki.
BiznesAlert.pl: Czy Tauron w okresie przejęcia przez Pana sterów spółki był stajnią Augiasza?
Remigiusz Nowakowski: To był klasyczny przykład otwarcia szafy, z której zaczynają wypadać trupy. Tą stajnią były przede wszystkim inwestycje. Okazało się, że projekt Stalowa Wola jest znacznie opóźniony i nie ma widoków na jego zakończenie w najbliższych miesiącach. Pojawił się temat restrukturyzacji Kopalni Brzeszcze. Mieliśmy do zrealizowania pakiet zobowiązań związanych ze zwrotem pomocy publicznej i inwestycji w wydobycie na pokładzie 510. Kolejny obszar zaniedbań to Tauron Ciepło, czyli spółka osiągająca miliard złotych przychodu mająca przypisane 2 miliardy zadłużenia. W normalnych warunkach taka firma byłaby bankrutem, ale my nie możemy do tego dopuścić więc całe jej zadłużenie obciąża grupę Tauron. Było także realne zagrożenie przekroczenia w 2016 roku kluczowego kowenantu, czyli relacji zadłużenia netto do EBITDA, który jest warunkiem w umowach o finansowanie.
Od czego zaczęliście zmiany?
Musieliśmy szybko wziąć się do pracy. Potrzebowaliśmy czasu na ustabilizowanie spółki. Pierwszym celem była renegocjacja naszego kluczowego kowenantu. W nowym programie ten wskaźnik wyniósł 3,5. Zwołaliśmy zgromadzenie obligatariuszy by podnieść ten poziom w jednym z programów z 3,0 do 3,5 i poprzez mniejszość blokującą uzyskaliśmy ten efekt. Dzięki temu mamy bezpieczeństwo finansowe w 2016 roku.
Co dalej?
Na pierwszy ogień poszły działania na rzecz efektywności, które mają przynieść w ciągu trzech lat 1,3 mld złotych oszczędności. Nowy model biznesowy wypracowany w maju pozwolił nam przejść na zarządzanie procesowe i zyskać całościowe spojrzenie na wartość grupy. Dzięki temu unikniemy sytuacji z przeszłości, kiedy nowe inwestycje były uznawane za nierentowne, bo nie analizowano ich wpływu na całą grupę. Wybierano opcje z punktu widzenia spółek. Nowa strategia wskazuje kierunek działań, które muszą zostać podjęte w TAURONIE w perspektywie do 2025. Musimy ograniczyć koszty, zwiększyć przychody i zoptymalizować capex. Zrezygnowaliśmy z budowy bloku gazowo-parowego w Łagiszy. Skoncentrowaliśmy się na nowym segmencie usług i tzw. nowej energetyce. Prawie 5,5 mln klientów to nasza przewaga, w oparciu o którą chcemy budować przyszłość grupy.
Można było po prostu zamknąć Kopalnię Brzeszcze. Jakie podejście Państwo przyjęli?
Próbowaliśmy zminimalizować negatywne skutki przejęcia nierentownej kopalni. Chcieliśmy jak najszybciej zintegrować Brzeszcze z pozostałymi kopalniami Tauron Wydobycie, a także szybko podnieść wydobycie do poziomu zakładanego w biznesplanie. Po trzech kwartałach widzimy krok w dobrą stronę. Segment wydobycia, który zgodnie z założeniami przynosi jeszcze straty, po raz pierwszy, w trzecim kwartale przyniósł zysk EBIDTA na poziomie dodatnim. Przełamaliśmy negatywny trend. Tylko w ten sposób jesteśmy w stanie uzdrowić sytuację.
Jakie problemy trapiły projekt Stalowa Wola?
Zastaliśmy ten projekt w sytuacji dramatycznej. Nie tylko był on opóźniony, ale wykonawca Abener był niewypłacalny i nie realizował prac. Struktura umów była niekorzystna, bo uwzględniała take or pay w umowie gazowej, a także przeniesienie ryzyka teoretycznie nieograniczonych kosztów zakupu energii elektrycznej na sponsorów projektu. Musieliśmy razem z PGNiG podjąć wspólne działania. Podpisaliśmy z bankami umowę standstill, która daje nam czasowe zawieszenie egzekwowania naruszeń i czas na rewizję warunków finansowania. Zmieniliśmy także warunki umów na dostawy energii oraz gazu. Warunkiem operacyjnej rentowności będzie rynek mocy oraz możliwość świadczenia usług systemowych dla operatora. Blok w Stalowej Woli to 400 MW elastycznej mocy reagującej na potrzeby systemu.
Jakie nadzieje wiążecie Państwo z rynkiem mocy?
Braliśmy udział w konsultacjach. Co do zasady jego logika jest oparta na aukcjach z podziałem na rodzaje jednostek. Nasza strategia odpowiada na projekt rynku mocy. Przyjmujemy założenia Planu na Rzecz Odpowiedzialnego Rozwoju. Myślimy o kompleksowej modernizacji bloków 200 MW i odbudowie mocy, które będą wykorzystywać polskie technologie i pozwolą zabezpieczyć oczekiwany poziom mocy w systemie. Rozwiązanie to zmniejszy także ryzyko wielkich inwestycji, jak blok w Elektrowni Jaworzno. One są potrzebne, ale potrzebują wsparcia ze względu na specyfikę rynku
Czy blok w Jaworznie powstanie?
Prace idą pełną parą. Jak na każdej takiej inwestycji złożoność procesu jest duża. Zaawansowanie to około 27 procent. Kiedy wchodziliśmy do spółki było poniżej 20 procent. Projekt będzie istotnym elementem sektora wytwórczego w Polsce. Ważne jest dla nas, że wykonawcą jest polska firma. To pierwsza, tak duża inwestycja w portfolio tej spółki. Współpraca po obu stronach jest bardzo bliska.
Jak to wpisze się w reindustrializację?
Działamy na Śląsku, więc siłą rzeczy będziemy mieli udział w reindustrializacji regionu i realizacji strategii regionalnej. Mamy już autobusy elektryczne w Jaworznie. Będziemy testować system wymiennych baterii. To odpowiedź na transformację. Być może będziemy mogli zaopatrywać w takie systemy inne samorządy. Niewykluczone, że będziemy je produkować. Do 2030 roku nie będziemy znać dominującego źródła energii. Poprzez budowę samochodów elektrycznych w oparciu o polskie technologie i modernizację istniejących bloków będziemy realnie uczestniczyć w przebudowie Górnego Śląska.
Czy zgłosiliście się Państwo do programu na rzecz elektromobilności samodzielnie, czy zostaliście zapisani?
Pracując nad nową strategią przewidywaliśmy rozwój tego segmentu. Patrząc na rozwój sytuacji w USA i krajach starej Unii Europejskiej ten trend jest bardzo mocny. Firmy energetyczne zaczynają oferować usługi ładowania i wykorzystania baterii samochodów elektrycznych do bilansowania systemu. Program rządowy i powołanie Centrum na Rzecz Rozwoju Elektromobilności to temat, do którego przystąpiliśmy z dużym zainteresowaniem. Niedawno została założona spółka ElectromobilityPoland. To dla nas wielka szansa, bo jeśli zafunkcjonuje na wielką skalę samochód elektryczny, to oznacza potencjalnie znaczny wzrost przychodu za energię elektryczną dla TAURONA.
Przez zwiększone zużycie węgla w elektrowniach?
(Śmiech) Złośliwi mówią dzisiaj, że polski samochód elektryczny będzie napędzany węglem. Wiadomo, że nie jesteśmy w stanie w ciągu kilku lat zejść z 85 procent wytwarzania energii elektrycznej z tego paliwa, ale trend będzie postępował. Zaczynając dzisiaj, za kilkadziesiąt lat będziemy mieli co najmniej o połowę węgla mniej w miksie. Sukcesywnie będzie się rozwijać sektor samochodów elektrycznych, który będzie wykorzystywał źródła odnawialne. Można sobie wyobrazić przypisanie tego rodzaju źródła do dostaw dla samochodów napędzanych energią. Efekt środowiskowy i tak zostanie uzyskany, bo redukcja emisji i zapylenia w wielkich miastach będzie czymś pozytywnym.
Czy jest miejsce dla odnawialnych źródeł energii w Państwa miksie?
Cele polityki klimatycznej, w tym zwiększanie udziału OZE, to kompleks działań mających poprawić sytuację w środowisku. To cele indykatywne stawiane przez Komisję, które raczej spełnimy. Chcemy także zrealizować porozumienie paryskie. Zagrożeniem mogą być nowe oczekiwania Unii Europejskiej. Nie chodzi o to, żeby uzyskać określony udział OZE, ale żeby było to rozwiązanie zrównoważone. Firma musi zapewniać energię w sposób bezpieczny. Źródła muszą być stabilne i nie naruszać równowagi systemu. Z drugiej strony możemy zwiększać efektywność pracy istniejącej energetyki, przez inwestycje jak rozbudowa Jaworzna. Po zrealizowaniu planowanych inwestycji do roku 20025 obniżymy emisje CO2 w stosunku do tej z 2015 roku. o 15 procent. Wzrost udziału OZE w naszym miksie jest dopuszczalny, ale w sposób zrównoważony. Technologia magazynowania energii może pozwolić na zwiększenie tego udziału w przyszłości. Dzisiaj magazynowanie energii na wielką skalę jest jeszcze nieopłacalne więc stabilne paliwa odnawialne to biomasa i odpady.
Może pomogą klastry?
To jedno z rozwiązań, które będą się w przyszłości rozwijać bardziej, niż typowe OZE, jak np. farmy wiatrowe.
Dzięki ustawie odległościowej mogą faktycznie rozwijać się teraz gorzej…
Faktycznie. Wiatraki nie rozwiązują problemu, bo nie dają stabilnych dostaw, a wymagają dużego subsydiowania, więc, po co wkładać w to środki. Założenie klastrów jest bardziej zrównoważone, bo to rozwiązania lokalne, które umożliwiają częściową decentralizację systemu, czyli lokalne bilansowanie zapotrzebowania na energię. W ramach różnych źródeł, jak elektrownia wodna i elektrociepłownia z biomasy, jesteśmy w stanie dzięki takim OZE spełniać cele i zapewnić energię tam, gdzie w mniejszym stopniu pomaga system elektroenergetyczny. Nowa ustawa o OZE wprowadza aukcje, dzięki którym rozwój będzie bardziej racjonalny. Potrzebujemy przewidywalnego okresu zwrotu. Wygrana Aukcja będzie dawać taką gwarancję i pozwoli ograniczyć ryzyko inwestycji. Będzie to także możliwość ustalenia przy użyciu koszyków odpowiednich proporcji różnych źródeł odnawialnych.
Jakie czynniki zewnętrzne wpłyną na Państwa działalność?
Zmienia się otoczenie regulacyjne. Jeśli chodzi o politykę klimatyczną, to mamy relatywnie przyjazne Polsce porozumienie z Paryża i znacznie bardziej restrykcyjną propozycję reformy tej polityki na poziomie Unii Europejskiej. Ona jest podporządkowana interesom krajów posiadającym mniejszą emisję, jak Francja czy Szwecja. Będą one walczyć o jak największą redukcję, bo to służy im sektorom energetycznym. My musimy wpisywać się w trend zmian, ale i przekonać naszych partnerów, że zmieniamy swój sektor energetyczny. Pokazujemy długoterminowe cele, ale musimy również walczyć o mechanizmy przejściowe, które pozwolą na zachowanie konkurencyjności pomimo zmian, a także nie zaszkodzą społeczeństwu. Solidarność społeczna będąca podwaliną Unii Europejskiej wyklucza sytuację, w której jeden kraj ponosi największą część obciążeń polityki klimatycznej, a razem z nim cierpi jego społeczeństwo, tylko ze względu na historyczne uwarunkowania energetyki.
A jeśli chodzi o innowacje?
Digitalizacja w tym technologie tzw. chmury danych w pozwolą przechowywać informacje o zużyciu energii i to będzie determinowało przyszłość nowych usług na tym rynku. Musimy inwestować w obszar innowacyjny, aby być na bieżąco. Zaniedbania nabyte dzisiaj mogą być nie do nadrobienia w przyszłości. Przykładem niech będzie Nokia, która była potentatem firm komórkowych, ale nie zainwestowała w smartfony i spadła z piedestału.
Czy pomoże integracja?
Od co najmniej 2 lat mamy usługę dual fuel. Dodajemy także usługi, takie jak serwisant. Za niedługo nasz węgiel będzie sprzedawany w workach z logo TAURONA dla odbiorców indywidualnych. Będziemy wykorzystywać istniejące aktywa. Wprowadziliśmy koncepcję inteligentnego miasta i domu. We Wrocławiu instalujemy ponad 300 tysięcy liczników ze zdalnym odczytem. Dadzą one realną możliwość dostępu do danych o sposobie i charakterystyce zużycia. W przyszłości dzięki temu będziemy mogli przekazać te dane dostawcom i dopasować ofertę do potrzeb klientów.
Jak pogodzić ratowanie spółki z inwestycjami na nowym rynku?
Nowa strategia dzieli się na dwie perspektywy. Dajemy cezurę do 2020 roku. Do wtedy chcemy osiągnąć stabilność finansową poprzez oszczędności i zwiększenie efektywności. Następnie chcemy rozwijać spółkę dzięki trzem filarom. Pierwszy z nich to klient, czyli oferowanie nowych produktów bez konieczności większych inwestycji. Drugi to dystrybucja, czyli infrastruktura regulowana i niepodlegająca największym ryzykom zmiany cen energii. Trzeci obszar to aktywa konwencjonalne, które będą regulowane chociażby przez rynek mocy. To rozwiązanie pokryje ich koszty funkcjonowania niezależnie od czasu pracy. Dzięki tym działaniom chcemy wypracować 6 mld złotych, które do 2025 roku wpompujemy w nową energetykę: elektromobilność, inteligentne domy i miasta, klastry, a także w dystrybucję. Chodzi o linie niskiego napięcia, które będą współpracować ze źródłami rozproszonymi. W ten sposób jesteśmy w stanie odpowiedzieć na zmiany w otoczeniu, utrzymać stabilność i wyzwolić nowy obszar rozwoju.
Czy zmiany w energetyce sprawią, że Tauron i inne wielkie koncerny przestaną być potrzebne?
Sposób wykorzystania energii elektrycznej zmieni oblicze. Klienci będą zainteresowani usługą i będą płacić za jej dostarczenie, a nie za samą energię. Być może w przyszłości będą płacić za czas użytkowania, jak w przypadku samochodów elektrycznych w programach car-sharingu, a nie za zużytą w tym czasie energię. W przypadku Niemiec konsekwentna polityka na rzecz zmiany paradygmatu podkopuje koncerny energetyczne. Pytanie, czy duża energetyka będzie miała rację bytu w odniesieniu do skali aktywów, czy raczej będzie duża dzięki liczbie klientów, do których będą dostarczane coraz bardziej indywidualne rozwiązania. Będziemy odchodzić od wielkich bloków będących ciężkimi aktywami, będąc coraz bliżej klientów i oferując im nowe technologie. To ryzyko, ale i szansa. Jesteśmy w stanie się przygotować. Musimy rozwijać nowe technologie, by wygrać tę rywalizację.
Rozmawiał Wojciech Jakóbik
