Udział w dostawie amerykańskiej ropy na Białoruś to dowód na zaufanie jakim zostaliśmy obdarzeni przez naszych partnerów. Pracowaliśmy na to ciężko wiele lat, specjalizując się w realizacji często bardzo wymagających zadań. Nasi partnerzy często nazywają nas firmą od zadań specjalnych. Mamy nadzieje, że takich zadań w przyszłości będzie więcej z pożytkiem dla nas jako spółki, ale i dla całego naszego kraju – mówi prezes Unimotu Adam Sikorski w rozmowie z BiznesAlert.pl.
BiznesAlert.pl: Unimot działa na rynku już prawie trzy dekady. Jak z tej perspektywy ocenia Pan środowisko działania firm z branży paliwowej i energetycznej w naszym kraju oraz jakie były, według Pana, największe wyzwania?
Adam Sikorski: To nie jest łatwe pytanie, bo trzeba cofnąć się pamięcią o prawie 30 lat, ale dziękuję za nie. Dziś dużo się mówi o naszej firmie, dużo się wokół niej dzieje. To, co robimy dzisiaj, jakie decyzje biznesowe podejmujemy, trzeba oceniać właśnie z perspektywy tego długiego już okresu. Aby dojść do tego poziomu, który prezentujemy obecnie, trzeba było dokładnie 28 lat ciężkiej pracy. To się nie stało w jeden rok, w jedną dekadę. Jako firma nie jesteśmy gwiazdą jednego sezonu.
Na wyzwania trzeba spojrzeć również z perspektywy trzech różnych dekad. Inne były w latach dziewięćdziesiątych, kiedy wszystko się rodziło. Inaczej wyglądał przemysł rafineryjny, gdy oprócz funkcjonowała Petrochemii Płock i Rafinerii Gdańskiej, działały także południowe rafinerie w Czechowicach, Trzebini, Jedliczach czy Gorlicach, o której niektórzy już pewnie nie pamiętają. Wchodziły wtedy na rynek koncerny zagraniczne takie jak Statoil, które wyznaczały inne standardy funkcjonowania. Po dwutysięcznym roku przyszedł czas na przekształcenie marki Petrochemia Płock w Orlen, które wiązało się wtedy z wieloma kontrowersjami, padały pytania po co, dlaczego likwiduje się znaną markę jaką były CPN-y. Potem było wejście Polski do Unii Europejskiej, otoczone środowiskiem silnego wzrostu gospodarczego. Były inne wyzwania legislacyjne, teraz można by powiedzieć, że było mniej biurokracji niż obecnie, ale z drugiej strony ten biznes był wtedy znacznie bardziej chaotyczny.
Wejście do UE mocno to uporządkowało i zmieniło na lepsze. Najtrudniejsza była połowa dekady od 2010 roku. Wtedy nastąpił gigantyczny rozwój szarej strefy, która znacznie utrudniała działalność wszystkim podmiotom na rynku, które zajmowały się obrotem paliw. Organizacje takie jak POPIHN (Polska Organizacja Przemysłu i Handlu Naftowego) alarmowały, że sytuacja związana z szarą strefą jest bardzo skomplikowana. Cieszę się, że te działania, które były zapoczątkowane w 2014 roku, bo wtedy zaczęły pojawiać się bardziej szczegółowe koncesje oraz gwarancje, doprowadziły w 2016 roku do przyjęcia pakietu paliwowego, który funkcjonuje bardzo dobrze do dziś, znacznie ograniczając szarą strefę. To ten pakiet ucywilizował rynek. Mamy stabilną liczbę graczy na nim operujących, ale teraz czekamy na kolejne wyzwania związane z wejściem w nową dekadę.
Jednym z takich wyzwań będzie na pewno połączenie Orlenu z Lotosem. Nic nie stoi w miejscu. Trzy różne dekady, w których następował dynamiczny rozwój rynku, były potrzebne. Dziś już można powiedzieć, że nasz rynek jest bardzo dojrzały i niewiele ustępuje rynkom zachodnim, co widać między innymi po cenach paliw, będących najlepszym wyznacznikiem jego dojrzałości. Na świecie ceny ropy stopniowo spadały, więc ceny paliw gotowych spadały również. Spadały z pewnym opóźnieniem, tak samo, jak na zachodzie, ale spadały. To obrazowo pokazuje, że jesteśmy już integralną częścią organizmu międzynarodowego i to, w mojej opinii, stanowi bardzo dużą wartość.
Skąd zrodził się pomysł powołania spółki do życia akurat w tym segmencie? Lata dziewięćdziesiąte nie były raczej łatwym okresem prowadzenia biznesu, zwłaszcza w branży paliwowej.
Wręcz przeciwnie, powiedziałbym, że wtedy było bardzo łatwo. Korzystaliśmy wtedy ze sławnej ustawy Wilczka (Minister przemysłu Mieczysław Wilczek). Żeby rozpocząć działalność gospodarczą szło się do Urzędu Miasta i rejestrowało ją w ciągu jednego dnia, odbierało się zaświadczenie o prowadzeniu działalności gospodarczej, nawiasem mówiąc, przechowuję je jeszcze dla potomnych. Były zwolnienia z podatków, prowadziło się książkę przychodów i rozchodów. To było bardzo proste. Mój wujek, świętej pamięci, prowadził nam księgowość. Handel wyglądał całkiem inaczej niż obecnie.
Cały handel olejami odbywał się na giełdach samochodowych, tam się ten olej sprzedawało. Do warsztatów przyjeżdżało się ze swoim olejem na wymianę, dla tych którzy nie pamiętają tych czasów. To była poważna czynność, a mechanicy nie zajmowali się wtedy handlem. Ten olej trzeba było gdzieś kupić i albo robiło się to na stacjach CPN-u, które miały ograniczony asortyment, albo właśnie na giełdach samochodowych. Miałem wtedy 20 lat, razem z moim świętej pamięci bratem kształciliśmy się w technikum samochodowym, bo mieliśmy marzenie uruchomienia warsztatu samochodowego.
Nasz ojciec pracował w przemyśle samochodowym, w słynnym Polmozbycie. Prowadzenie działalności związanej z motoryzacją dawało możliwości zarobku. Kiedy zmieniła się sytuacja gospodarcza, zmieniły się realia i okazało się, że handel był najłatwiejszą drogą do rozwoju biznesu, bo nie trzeba było posiadać maszyn i całej infrastruktury związanej z produkcją. Wykorzystaliśmy kontakty ojca. Pojechaliśmy do Warszawy, kupiliśmy oleje, które zawieźliśmy do Częstochowy i tam sprzedaliśmy. Pierwszy transport, potem następny. Wszyscy ci, którzy obecnie znajdują się w setce najbogatszych Polaków zaczynali tak samo, właśnie od jednej małej dostawy, drugiej i następnych, aż wszystko się rozwinęło. Muszę przyznać, że było łatwiej ze względu na ogromny entuzjazm w narodzie. Potem przyszły trudniejsze czasy, związane z trudnościami gospodarczymi, ale wtedy byliśmy naładowani chęcią zbliżenia się do Zachodu, który chcieliśmy gonić i stać się z czasem równym partnerem.
Państwa wyniki kwartalne z przychodami przekraczającymi miliard złotych pokazują, że Unimot jest poważnym graczem na rynku paliwowym i energetycznym. Przełomowym rokiem dla Państwa działalności był 2016, kiedy staliście się członkiem międzynarodowej grupy AVIA. To członkostwo dało możliwość rozpoczęcia budowy własnej marki stacji paliw. Według strategii z 2018 roku, na koniec 2023 roku ma być 200 stacji benzynowych pod waszą marką. Czy jest to plan minimum, czy maksimum?
Członkostwo w AVIA to rzeczywiście był przełomowy moment dla działalności Unimotu., ale skoryguję informację związaną z liczbą stacji w 2020 roku. Niestety koronawirus spowodował, że musimy ten plan zaktualizować. Będziemy zadowoleni, jeżeli skończymy ten rok liczbą stacji na poziomie 65-70. Chociaż bardzo liczę, że szef zespołu AVIA mile nas zaskoczy. Nas jako zarząd oraz wszystkich akcjonariuszy. Ruszyliśmy z budową marki bardzo intensywnie, pozyskaliśmy w 2017 roku dużą liczbę stacji i trochę staliśmy się zakładnikami własnego sukcesu. Zarządzanie siecią stacji, to nie jest już tylko handel hurtowy. Trzeba myśleć o całym sklepie, jego asortymencie, obsłudze i jakości. Ten początkowy sukces spowodował, że w pewnych obszarach nie nadążyliśmy, co spowodowało, że niektóre stacje w trakcie funkcjonowania musieliśmy wyłączyć.
W ciągu czteroletniej przygody z marką AVIA mamy stacje, które do nas dołączyły, ale mamy też takie, które byliśmy zmuszeni z różnych powodów zamknąć. Musieliśmy też trochę zwolnić i pomyśleć w kierunku jakiego modelu biznesowego chcemy iść. Czy podążamy za tymi największymi, jak Orlen, BP czy Shell, czy raczej pozostajemy na nieco niższym poziomie. Jesteśmy marką o szwajcarskim rodowodzie, co też mobilizuje nas do stawiania sobie wyższych wymagań. Z drugiej strony nasza oferta skierowana jest do prywatnych właścicieli stacji, a takich obiektów w centrach dużych jak Warszawa, Kraków czy Poznań, ze względu na wysoką cenę gruntów, jest niewiele. Musieliśmy dopracować ten model, a najlepszym dowodem na to, że poszliśmy w dobrym kierunku jest to, jak się zachowywały nasze stacje i jaki obrót miały w czasie pandemii.
W końcówce marca i w kwietniu zanotowaliśmy tylko 20-procentowy spadek, który pokazuje, że dobrze dobieramy stacje pod względem wolumenów i ten kierunek będzie kontynuowany. Myślę, że 65-70 stacji jest bardzo realne. Czy będzie to 200 na koniec 2023 roku? Mamy taką nadzieję, ale w dobie koronawirusa musimy patrzeć na wszystko bardzo realistycznie. Samo pojawienie się brandu, pod którym funkcjonujemy od 2016 jest dla nas sukcesem. Wtedy dużo dyskutowaliśmy, czy pojawić się pod marką Unimot, czy stworzyć całkiem nową markę, jak zrobił nasz szacowny konkurent Anwil ze stacjami Moya. Uznaliśmy ostatecznie, że w czasach postępującej globalizacji siła brandu jest kluczowa. Przez kilka lat mieszkałem w Szwajcarii, znam organizację AVIA bardzo dobrze. Jest ona liderem na tamtym rynku z ponad dwudziestoprocentowym udziałem. W Europie w skład sieci AVIA wchodzą firmy z nawet 90 letnią tradycją, bardzo podobne pod względem DNA biznesowego do Unimotu. Współpraca przebiega bardzo dobrze, jesteśmy obdarzeni zaufaniem przez centralę AVIA w Zurichu, na co dowodem jest powierzenie Unimotowi rynku ukraińskiego i w ostatnim czasie chińskiego.
Poruszył Pan temat pandemii koronawirusa i jego wpływu na plany spółki. Jak ona wpływa na samo jej funkcjonowanie? Czy Unimot musiał wprowadzić konkretne rozwiązania, poza standardowym reżimem pracy zdalnej?
Praca się oczywiście zmieniła, ale nie aż tak drastycznie. Wspomniałem, że zarówno ja jak i znaczna część naszych menadżerów regularnie odbywa podróże zagraniczne. Wiele lat temu byliśmy zmuszeni do organizacji pracy zdalnej, np. zdalnych konferencji. Od dawna mamy też zainstalowane wszelkie możliwe komunikatory, żeby móc porozumieć się z dowolnym klientem na całym świecie. Dodatkowo takiego sposobu pracy wymaga nasza struktura oddziałów , odpowiadająca za poszczególne sektory Polski. To od dawna wymuszało inwestowanie w narzędzia np. zdalnego dostępu do serwerów, usługi terminalowe. Obecna sytuacja nie jest więc dla nas wyzwaniem. Pozytywnym jest fakt, że zewnętrzne otoczenie do tego przywykło.
Nie musimy przekonywać do telekonferencji partnerów, którzy wcześniej często uważali, że musimy spotkać się osobiście. Dzisiaj okazało się, że można wiele rzeczy usprawnić i przyspieszyć poprzez używanie komunikatorów. Posiadamy biuro naszej firmy w Szanghaju, skąd nasi współpracownicy wysyłali nam na bieżąco informacje, jak rozwija się sytuacja, co było dla nas ważne podczas rozprzestrzeniania się pandemii. Osobiście przygotowywałem się na nadejście tego wirusa do Europy, bo oczywistym było, że w dobie dzisiejszej globalizacji nie zdołamy się uchronić. Mieliśmy jedynie kilkutygodniowe przesunięcie w czasie, które wykorzystaliśmy na przygotowanie siebie i państwa. Jako spółka byliśmy przygotowani, dosyć szybko zamknęliśmy biura i do dzisiaj jesteśmy praktycznie zamknięci. Powiedziałem w firmie, że pierwsi się zamknęliśmy i jako ostatni się otworzymy, kiedy już wszystko minie. Nie chcemy się narażać na powtórny wybuch ognisk epidemii w żadnym z miejsc, w których funkcjonujemy.
Jest jeden temat, który również w wyniku pandemii nieco ucichł. Udzielił Pan w listopadzie ubiegłego roku wywiadu, w którym powiedział Pan, że Unimot, a konkretniej AVIA byłaby zainteresowana odkupieniem stacji od PKN Orlen, w sytuacji, gdyby ten musiał pozbyć się części swojego majątku ze względu na fuzję z Lotosem. Czy ta oferta jest aktualna?
Jak najbardziej, podtrzymujemy nasze zainteresowanie tymi aktywami. Nasi partnerzy z AVIA International zapewniają nam możliwość utworzenia konsorcjum, gdyby okazało się, że ta transakcja jest na tyle duża, że wymaga zaangażowania większych środków. Jak rozumiem, ruch jest po stronie Komisji Europejskiej, która pozwoli dopiero rozpocząć rozmowy biznesowe.
Podstawową działalnością, od której Państwo zaczynali, były oleje i smary. Jak dziś wyglądają perspektywy tego segmentu, zważywszy na solidną konkurencję?
Rynek jest bezwzględnie spadający i to trzeba jasno powiedzieć. Teraz jednak nasza działalność w segmencie olejów wygląda inaczej. Obecnie w Polsce nie prowadzimy sprzedaży hurtowej, sprzedaż odbywa się jedynie na stacjach benzynowych. Za to nasza aktywność w segmencie olejów skupia się na nowych rynkach, czyli w tym przypadku na Ukrainie i Chinach. Dlaczego tak? Ja bym to przyrównał do swego rodzaju poligonu.
Jeżeli uda nam się na przykład na Ukrainie pokazać markę właśnie poprzez oleje i wejść na rynek ze swoim brandem, to wtedy znacznie łatwiej zrealizować kolejny krok inwestycyjny np. w postaci stacji benzynowych. Obecność w segmencie olejowym daje możliwość stworzenia swego rodzaju przyczółka do dalszej ekspansji. To samo tyczy się rynku chińskiego. Pojawia się pytanie, czy będziemy wchodzić na ten rynek ze stacjami benzynowymi. Ja zawsze odpowiadam: tak. Gdybyśmy nie mieli perspektywy wejścia za parę lat z marką AVIA (nie wiem dokładnie za ile), to zapewne samym olejem byśmy się nie zajmowali. Zastrzegam jednak, że byłoby to wejście na zasadach franczyzy bez wchodzenia kapitałowego. To jest bardzo trudny rynek, funkcjonuje tam trzy tysiące brandów olejowych. Dla porównania, w Polsce jest ich około stu. Jest tam duże zapotrzebowanie, ale jednocześnie ogromna konkurencja, która zaopatruje rynek w olej. Pokazanie brandu marki szwajcarskiej, daje nam pewną kotwicę, aby w przyszłości myśleć o czymś więcej.
Pana firma od wielu lat szuka ścieżek rozwoju. Swoich możliwości do stawania się koncernem multienergetycznym w pełnym tego słowa znaczeniu. Ostatnim takim ruchem jest Państwa wejście w sektor fotowoltaiki pod brandem AVIA Solar. Jaki jest Państwa cel, jeżeli chodzi o klienta i jaki upatrujecie udział w tym segmencie rynku OZE?
Adam Sikorski: Na początku kierujemy naszą ofertę do małego i średniego biznesu, czyli do tego klienta, z którym już współpracujemy jako UNIMOT Energia i Gaz. Na dziś, to ponad trzy i pół tysiąca klientów, którzy nam zaufali. Drugim klientem będzie klient indywidualny wraz z wykorzystaniem rządowych projektów wsparcia instalacji fotowoltaicznych. Tacy klienci są naszym core biznesem. Upatrujemy w tym naprawdę dużą szansę, chcemy podejść do tego bardzo poważnie i profesjonalnie. Widać duży popyt. Rynek cały czas jest rosnący, ale bardzo rozdrobniony.
Rozdrobnienie widoczne jest też w kwestii marki. Nie trzeba nikogo przekonywać, że to marka jest najistotniejsza przy podejmowaniu różnych decyzji. Produkt może stworzyć każdy, sztuką jest odpowiednie pozycjonowanie produktu na rynku. Nie może to być pozycjonowanie wirtualne, ale rzeczywiste. Docierają do nas głosy klientów, którzy informują, że „giną” w gąszczu ofert różnych firm, które świetnie sprzedają się na papierze.
Oferują różne bonusy na przykład w postaci nierealnych gwarancji. Dlaczego nierealnych? Dlatego, że części tych firm może za chwilę w ogóle nie być. Nie tylko z powodu takich sytuacji jak np. pandemia koronawirusa, bo taki kryzys może dotknąć i zniszczyć każdą firmę i trzeba podchodzić do tego z pokorą, ale jeżeli po zainstalowaniu paneli mam problem z serwisem, z dodzwonieniem się do instalatora czy firmy, jest to zagrożenie dla klienta. Chcemy pokazać, że dajemy gwarancję, jako firma, swoją powagą. Bo dziś możemy powiedzieć, że Unimot to poważna firma. Jesteśmy na rynku wiele lat, jesteśmy spółką giełdową, która daje gwarancję, że nie jesteśmy razem na miesiąc, na rok, ale rzeczywiście na te kilkanaście czy kilkadziesiąt lat.
Jesteśmy firmą, która oferuje usługi dostawy energii elektrycznej, a w perspektywie kilku lat również jej odbioru i magazynowania. Bo ten temat będzie się pojawiał. Obecny model, polegający na odbiorze 80 procent wytworzonej energii w modelu prosumenckim z pewnego wirtualnego magazynu, według naszej branżowej wiedzy, prędzej czy później się skończy. Sieć nie wytrzyma technicznie takiej sytuacji i będą musiały się pojawić magazyny energii. Oznacza to, że te usługi związane z fotowoltaiką będą musiały być znacznie bardziej kompleksowe. Nie może to wyglądać, jak w latach dziewięćdziesiątych, gdy masowo wymieniano okna drewniane na plastikowe. Wtedy relacja kupującego z instalatorem kończyła się na usłudze wstawienia okien.
W przypadku rozwoju fotowoltaiki to proces, który będzie musiał trwać długo, a to może zagwarantować tylko firma z solidnymi podstawami. Rynek będzie się zmieniał, stopniowo wchodzimy w rozwój elektromobilności, która też wymaga dodatkowego zapotrzebowania na energię. Instalacje fotowoltaiczne będą pełnić też funkcje baterii, z których będzie można skorzystać w sytuacji nagłego zapotrzebowania na prąd. I to dopiero staje się kompleksową usługą, w którą będą wchodzić więksi gracze. Jednak nie zamierzamy wchodzić ani w wielkie magazyny energii, ani w duże farmy fotowoltaiczne, bo to są inwestycje dla największych koncernów energetycznych i funduszy inwestycyjnych, które zadowalają się minimalnym zyskiem. Nasi akcjonariusze oczekują czegoś innego. Rynek będzie z czasem się konsolidował i temu również bacznie się przyglądamy.
Jako firma wschodząca w branże PV dużą uwagę przykładamy do instalatorów i montażystów. Kiedyś, współpracując z jednym z największych światowych koncernów samochodów ciężarowych, zawsze powtarzałem, że pierwszy samochód sprzedaje sprzedawca, ale drugi samochód zawsze sprzedaje serwis. To znaczy że to jak byliśmy obsłużeni podczas przeglądu gwarancyjnego wpływa na to czy klient będzie chciał kupić od nas kolejną usługę. Jeżeli zbudujemy prężnie działający serwis, to poprzez polecanie wśród samych klientów dotrzemy do dużej grupy konsumentów. To samo dotyczy infrastruktury. Musimy mieć sprawdzonych dostawców. Nie stać nas na kupowanie najtańszych podzespołów, bo w dłuższej perspektywie czasu się to zemści.
Kiedy planują Państwo ruszyć z fizycznym montażem instalacji?
Już to robimy. Od kilku miesięcy trwają testy, pracowaliśmy z kilkoma podmiotami po to, aby zobaczyć jak to działa w praktyce, więc jeżeli ktoś jest zainteresowany, już może to zrobić poprzez naszą stronę internetową. Kampania promocyjna ruszy z początkiem czerwca, ale już dziś jesteśmy do tego przygotowani. Mamy podpisane porozumienia, mamy instalatorów, co oznacza, że z pełnym przekonaniem możemy powiedzieć, że już ruszyliśmy.
Kolejnym elementem działalności Pańskiej firmy jest sektor handlu paliwami na rynku międzynarodowym. W ostatnich kilku tygodniach zyskali Państwo międzynarodową sławę za sprawa komunikatu departamentu stanu, w którym pojawiała się nazwa pańskiej firmy w kontekście pierwszej historycznej dostawy ropy dla białoruskiego koncernu naftowego Biełnaftachim. Jak wyglądało wykuwanie partnerstwa z Amerykanami w sprawie tej dostawy?
Na rynku międzynarodowym jesteśmy obecni od 2003 roku. Zmieniały się produkty, którymi handlowaliśmy: wcześniej były to oleje bazowe, potem ciężki olej opałowy tzw. Heavy Fuel Oil, od 2013 roku doszedł do tego olej napędowy, który obecnie jest naszym głównym produktem. Odnośnie współpracy z Amerykanami, nie będzie przesadą, jeżeli powiem, że w ciągu ostatnich kilku lat zbudowaliśmy sobie reputację firmy od trudnych zadań. To nie zawsze jest widoczne, ale już kilkukrotnie uczestniczyliśmy w transakcjach, które z punktu widzenia handlowego wymagają nowych aranżacji. Zmiana destynacji, zmiana łańcucha dostaw, coś było dostarczane z punktu A do punktu B, a teraz trzeba znaleźć alternatywnego dostawcę. Takie rzeczy robiliśmy i byliśmy w tym skuteczni. Myślę, że dodatkowo przesądziła świadomość, że ze stroną białoruską współpracujemy już od początku 2000 roku, a strona amerykańska widziała, że mogą pojawić się komplikacje.
Na papierze ta transakcja była prosta, to zwykła tradingowa transakcja, polegająca na kupieniu i sprzedaniu surowca oraz wyczarterowaniu statku. Katalog zdarzeń, które mogły pójść nie tak, był dosyć obszerny. Trzeba było zabezpieczyć ceny, wynająć statek, oraz uzgodnić dwie różne formuły cenowe, z europejskiego gatunku Brent, po którego notowaniach ta ropa została zakupiona przez klienta białoruskiego, do amerykańskiego WTI. Czuję dumę, że dzięki eksperckiemu podejściu naszej firmy to wszystko poszło zgodnie z planem i na koniec mieliśmy komunikat Departamentu Stanu o sukcesie całego przedsięwzięcia. Dzięki naszej pracy pod względem organizacyjnym, handlowym i dokumentacyjnym udało się to zrealizować. Mam nadzieję, że to pierwszy, ale nie ostatni raz, kiedy bierzemy udział w takim przedsięwzięciu. Szczególnie cieszę się z tego jako Polak, bo nasze położenie geograficzne powoduje, że powinniśmy być pomostem pomiędzy Wschodem i Zachodem. My się do tego idealnie nadajemy jako państwo, które rozumie Zachód, ale także które ma relacje historyczne ze Wschodem. Nie zawsze nam się to udawało, bo często relacje odbywały się ponad naszymi głowami. Teraz mamy terminal w Świnoujściu i dyskusje o przesyłaniu gazu na Ukrainę. Mamy również PGNIG w Kłajpedzie i współpracę z państwami bałtyckimi. Bardzo liczymy, że w ropie naftowej i produktach naftowych również będziemy mogli w przyszłości odgrywać znaczącą rolę. Widzimy to w tym roku i widzieliśmy w zeszłym na przykładzie Ukrainy, która tradycyjnie była zaopatrywana w produkty naftowe z Białorusi i Rosji. Niestabilność spowodowała, że musiały się otworzyć nowe łańcuchy dostaw z południa, czyli poprzez Morze Czarne, ale także z kierunku zachodniego, czyli z Polski. I my na tym również, jako państwo, korzystamy. Tutaj działają aktywnie duże podmioty, które znamy, ale jest to też miejsce, w którym może działać taka spółka jak Unimot i nie tylko on. W takich sytuacjach popyt pojawia się na chwilę, a okno biznesowe jest otwarte tylko na tydzień. Trzeba wtedy działać szybko, a my się w tym czujemy bardzo dobrze.
To dowód, że do prowadzenia takich operacji potrzeba dużego doświadczenia i licznych kontaktów. Państwa firma bierze udział w wydarzeniach, które nigdy nie są oczywiste, a sytuacja potrafi ulec dynamicznej zmianie.
Ważne jest też, aby o tym mówić. Jesteśmy zawsze otwarci na dialog. Gdy opowiadam o tym biznesie, często spotykam się z stwierdzeniem, że wydaje się to proste, ale tak naprawdę, to wcale takie nie jest. Nasze sukcesy przez prawie 30 lat, to suma doświadczeń całego zespołu, z którego jestem bardzo dumny. Mamy wielu specjalistów, a trudne położenie geograficzne, znane z historii, które było świadkiem marszów wojsk różnych armii, teraz możemy wykorzystywać do handlu i zarabiania m.in na surowcach.
Rozmawiał Mariusz Marszałkowski
